Конкуренция как принцип
По заказу Американской торговой палаты в России специалисты компании “Комкон” провели исследование, в котором попытались выяснить, насколько велико влияние американских корпоративных ценностей на российских менеджеров. Проект состоял из двух этапов: качественного и количественного. В рамках первого были проведены глубинные интервью, в которых участвовали российские менеджеры среднего и высшего звена восьми российских и 10 американских компаний, работающих в России. На втором этапе 200 русских сотрудников американских компаний с офисами в Москве и Санкт-Петербурге и 600 русских сотрудников российских компаний (штат от 50 человек и выше), имеющих штаб-квартиры в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Воронеже, Екатеринбурге и Новосибирске, участвовали в телефонном опросе.
Просто президент
Старший аналитик “Ак Барс Финанс” Владимир Рожанковский в США работал шесть лет – сначала в Swiss Financial Management, затем в Financial Investment Alliance и в “София Орандж Инвестмент Адвайзорс”. В 2005 г. Рожанковский вернулся в Россию, где до назначения в “Ак Барс Финанс” возглавлял отдел корпоративного анализа управляющей компании “Минерал Груп” (УК “Сильвинит”, крупнейшего производителя калийных удобрений в России). На его взгляд, американские компании выгодно отличает “внутренняя конкурентная борьба”: “Успех, комфорт и независимость человека в них напрямую зависят от показателей работы и прибыли, которую каждый сотрудник приносит компании”. “В России, если человек не зарекомендовал себя хорошим специалистом, он старается замаскировать недостаток пунктуальностью: вовремя приходит на работу, соблюдает обеденный перерыв, не пропускает летучек, – делится наблюдениями Рожанковский. – В Штатах могут простить невинные оплошности, но никогда не поймут непрофессионализма”.
Русские сотрудники американских компаний считают американскую деловую культуру не слишком автократичной и гарантирующей высокий уровень персональной вовлеченности и мотивации: 74% наших соотечественников, работающих в американских компаниях (и 58% русских сотрудников российских компаний), утверждают, что в их компании поощряют креативность и неформальный подход к работе.
Рожанковский вспоминает, как в 2003 г. первый раз пришел на собеседование к гендиректору “Софии Орандж Инвестмент Адвайзорс” Эрику Коттке: “По телефону меня предупредили, что общение состоится в боулинг-клубе, куда пригласили и других аналитиков. Я был сбит с толку, пришел на встречу в пиджаке и галстуке, а все остальные – в джинсах и футболках”. Гендиректор компании, вместо того чтобы обсуждать условия работы, предложил всем бросить по 10 мячей и посмотреть, у кого какие будут результаты. “Тогда все это мне казалось каким-то цирком”, – улыбается Рожанковский.
“Все не так просто, как может показаться на первый взгляд, – предупреждает Борис Вольпе, исполнительный директор по странам СНГ компании SAP, ранее работавший региональным менеджером по продажам в компании Mars. – Американцы действительно любят неформальный подход к делу, но в любой нетривиальной ситуации будут наблюдать за вашим поведением”. То же касается начальников. “У нас, если человек становится руководителем, ему нужны атрибуты успеха: секретарша, обязательная запись на прием, представительского класса машина, – шутит Вольпе. – В американской же компании, чтобы тебя не хлопали по спине, достаточно поставить на стол табличку “Джон Смит. Президент”. Хоть президент и одет в клубный пиджак поверх неформальной футболки, все понимают, что это лидер, человек, взявший на себя колоссальную ответственность”, – добавляет он.
“Свои парни” против бунтарей
Переходя в российские компании, русские менеджеры охотно воссоздают то, чему научились у американцев. “В американских компаниях большое внимание уделяется подробной и регулярной отчетности, распространены различные внутренние конференции, презентации”, – говорит Виктория Филиппова, руководитель департамента “Финансы и аудит” хедхантинговой компании Cornerstone. Это идеальное место работы для людей, которые предпочитают, чтобы их обязанности были четко прописаны, труд регламентирован, а возникшие проблемы решались всем коллективом, считает она.
“В “Минерал Груп” я установил правило: пиши хоть дома ночью при свечке, но отчеты представляй вовремя. Подчиненные слушались, и более того – усвоили привычку быть требовательными и друг к другу”, – вспоминает Рожанковский.
Однако американские ценности восхищают далеко не всех. “Американская деловая культура очень соревновательная”, – поясняет Вольпе. Там, например, принято проводить оценку профессиональной пригодности персонала, так называемый appraisal, после которой какой-то процент неудачников обязательно покидает компанию. И если в американских компаниях это обычная аттестация, которую сотрудники проходят каждый год, то в российских к ней прибегают как к крайней карательной мере, добавляет он.
Руководитель отдела маркетинга и PR компании Avanta Personnel Татьяна Гринь, шесть лет назад работавшая в питерском филиале одной американской IT-корпорации, вспоминает: “Наших – тогда еще дешевых программистов – американцы набирали скопом и проводили такую политику: мы демократы, всем открыты, нет жесткой иерархии, линейная структура!” Руководство, по ее словам, любило созывать общие собрания, интересуясь, все ли сотрудников устраивает в компании. “На одном из таких мероприятий мой коллега набрался смелости и сказал, что компания выделила слишком мало денег на компенсацию за питание. На следующий день его уволили”, – вспоминает Гринь. Американцы, по ее наблюдениям, болезненно относятся к любым проявлениям “бунтарства”, всячески стараются наладить личный контакт и максимально его использовать. “Если вы играете с боссом в боулинг, помните: вы на работе”, – предупреждает Гринь.