Вадим Варшавский, депутат Государственной думы
Депутат Государственной думы Вадим Варшавский стал широко известен после покупки “Русского угля”. Сколько потребовалось средств на его приобретение, Варшавский по-прежнему не говорит, но рассказывает, что заработал их в принадлежащей ему же компании “Миринвест”, работавшей на фондовом рынке. Сейчас Варшавскому принадлежат активы в металлургии, рознице, винном бизнесе, он даже может снимать кино. Оборот компаний, которые он контролирует, и во сколько ему обошлось приобретение всего этого хозяйства, он раскрывать не хочет. Зато в интервью “Ведомостям” он объяснил, что все активы собирает по принципу “уникальности”.
– По какому принципу собирались активы “Эстара”? Его предприятия производят прокат, спецстали, даже вилки с ложками…
– Вилки с ложками есть, наверное, у каждого металлургического завода. В свое время это была модная тенденция – выпускать товары народного потребления. А у этого бизнеса ведь очень хорошая рентабельность – больше 20%, это выше, чем у нас в целом по группе. Тем более мы сами производим прокат и таким образом доходим “до последней мили”.
В группе есть три направления. Первое – углеродистые стали, оно представлено Гурьевским электрометаллургическим заводом и РЭМЗ, который мы запускаем в Ростове. Второе – дивизион спецсталей, в который входят ЗМЗ и Нытвенский завод. При всех своих небольших объемах – стратегически важные для России предприятия, которые производят продукцию для оборонной промышленности, в том числе патронные ленты; из нашей заготовки делаются монеты. Эти предприятия узкоспециализированны и поэтому на многих рынках занимают доминирующее положение. И третье – трубное производство: Энгельсский трубный завод, Волгоградский завод труб малого диаметра, Новосибирский метзавод им. Кузьмина. По трубам небольшого диаметра хотим увеличить долю на рынке с 20% до 35%.
Логика формирования самого холдинга находится в его названии – “Электросталь России”. Мы хотим создать небольшую, но сбалансированную по видам выпускаемой продукции и регионам компанию. У нас будет Юг, Северо-Запад (рассматриваем идею строительства там электрометаллургического завода, сейчас определяемся с видом будущей продукции), Урал, Сибирь, Дальний Восток. Последний регион может добавиться в следующем году. У “Эстара” есть опцион на покупку “Амурметалла” в Комсомольске-на-Амуре. Наши предприятия располагаются ближе к портам, а это позволяет получать сырье по импорту для электрометаллургических заводов: нам нужно губчатое железо, лом, чугун.
Средства на приобретения делятся где-то в соотношении 40 к 60: 40% – собственные средства и средства компании и 60% – заемные.
– Расскажите об опционе на покупку “Амурметалла”.
– Опцион на 100% акций. Скорее всего, мы им воспользуемся в следующем году. Тогда “Амурметалл” закончит свою реконструкцию, что позволит ему выпускать 2 млн т стали в год (в 2006 г. 850 000 т стали. – “Ведомости”). “Амурметалл” я оцениваю в $1–1,5 млрд.
– Еще какие-либо активы для “Эстара” покупать собираетесь?
– Мы считаем, что нужно двигаться за рубеж. В разных направлениях ведем переговоры. Заготовка у “Эстара” избыточна, в одной из арабских стран сейчас присматриваем прокатное производство, чтобы делать там арматуру.
– Сколько вы инвестировали в покупку активов “Эстара” и их развитие?
– Я назову сумму инвестиций – более $500 000 млн. А за сколько покупали, не скажу. Мы же приобретали “плохие” предприятия, поэтому они не могли дорого стоить. Например, мы покупали у НЛМК трубный завод, для [владельца комбината Владимира] Лисина это был непрофильный актив, он нам отдал его практически даром. Для нас же он профильный: штрипс завезли из Новосибирска и начали трубы делать.
ЗМЗ тоже был никому не нужен. Кому хотелось заниматься спецсталями три года назад? Мы когда купили, мне говорили: “Ну какой ты дурак”. А оказалось, что нет. Этот завод может делать то, чего никто не может: он производит более 1000 марок спецсталей. Если ЗМЗ выйдет на проектную мощность 1 млн т спецсталей в год, мы покроем потребности всей Европы. Представьте себе, какой у нас потенциал!
– А что сейчас мешает выйти на такой уровень производства?
– Мы делаем массу хороших спецсталей, но мы не умеем продавать свой товар, в том числе конечную продукцию, на которой и делаются самые большие деньги. У нас нет купцовских, торгашеских навыков. Нужно учиться строить дистрибуцию за рубежом. Но на это нужны годы, репутация. Мы пока открыли центр дистрибуции в Италии, Чехии, Германии.
– Как будет устроена система дистрибуции в России?
– Я уже говорил, что предприятия “Эстара” будут рассредоточены практически по всей России. Хотя мы выпускаем разную продукцию, наличие завода в том или ином регионе позволяет нам разместить в нем центр дистрибуции. Например, в Новосибирске мы продаем трубы всех наших трубных заводов. На “Амурметалле” в Комсомольске-на-Амуре будем также продавать продукцию предприятий холдинга. Нам не нужно искать ни людей, ни площади. Мы будем представлены на всех рынках, не тратя дополнительных средств на создание центров дистрибуции.
– Под Олимпиаду в Сочи планируете производство увеличить?
– Ближе нашего РЭМЗа к Сочи ничего нет. Готовы делать арматуру и поставлять до 700 000 т в год. Только попросите! Сейчас в регион приходят турецкие компании, но, я думаю, мы их опередим и по цене, и по качеству. Будем участвовать во всех тендерах по трубам, арматуре, сортовому, нержавеющему прокату. Завод в Ростове мы практически создавали под Олимпиаду, в Волгограде начинаем делать трубы из нержавейки тоже под нее. Ближе к делу еще чего-нибудь придумаем.
– В каких долях вы контролируете входящие в холдинг предприятия?
– Не менее контрольной. Рано или поздно мы будем консолидироваться. Но о сроках говорить рано.
– С какой целью будет проведена консолидация?
– Мы очень много инвестируем, и долг нужно будет рефинансировать. У нас есть внешние инвесторы – банки. Для “Эстара” существует возможность IPO, но она мне не очень нравится. Возможно, привлечем партнера на долю меньше контрольной. Я не исключаю ни одного варианта, вплоть до продажи компании целиком. Это же бизнес, ничего личного. Чего-нибудь другое придумаем, команда знает, как строится бизнес.
– Вы создаете небольшую компанию в металлургии, приобретаете также небольшие активы в других бизнесах. Как вы оцениваете риски для небольших компаний – политические и экономические?
– Ну у нас не такая уж и небольшая компания. Риски есть всегда. Наши предприятия живут не на облаке. Нам нужно сырье, материалы, запчасти к оборудованию, электроэнергия и многое другое. Нам нужны надежные, платежеспособные потребители нашей продукции. Нам нужна устойчиво функционирующая система грузового транспорта страны. На предприятиях работают люди, и нам нужно, чтобы они были обеспечены жильем, социальной сферой, медицинским обслуживанием, а их дети имели возможность получать образование.
Политические риски на нашу работу не влияют. Уровень экономических рисков – нормальный. Лучшее тому подтверждение – дорогостоящие долгосрочные инвестиционные программы, которые мы осуществляем на каждом предприятии группы.
– Ваш партнер по “Русскому углю” Михаил Гуцериев объявил о выходе из бизнеса в связи с давлением властей. Источники, близкие к нему, рассказывают, что вы договорились о выкупе его доли. Это правда?
– Я сожалею, что так случилось. Но никаких переговоров о покупке его доли не веду и покупать “Русский уголь” не собираюсь.
– Как вы считаете, есть ли риски для вашего бизнеса и бизнеса вообще, в том числе в связи с этой ситуацией, и как вы оцениваете в целом экономическую ситуацию в стране?
– Наша деятельность и деятельность “Русснефти” находятся в непересекающихся бизнесах, и никаких дополнительных рисков для металлургических предприятий группы “Эстар” не возникает. Относительно экономической ситуации в стране в последнее время было сказано на разных уровнях и по разным поводам достаточно много. Могу лишь заметить, что принятие бюджета страны на трехлетний период – основной признак существующей экономической стабильности. Да, у нас существует огромное количество проблем, это и пресловутое ЖКХ, и пенсии, и обеспеченность лекарствами, и инфляция. Но страна развивается – и развивается успешно. Неделю назад мне довелось выступать на первом Тихоокеанском экономическом конгрессе во Владивостоке. Обсуждались вопросы, куда и как лучше вложить немалые государственные и частные средства на развитие региона. А раньше вопрос так не стоял – у государства не было денег для решения инфраструктурных проектов. А инвестор – будь то отечественный, будь то зарубежный – без развитой инфраструктуры в регион не пойдет.
– Помимо “Эстара” у вас есть и другие проекты. Например, вы являетесь акционером Русской горнорудной компании. Какие активы в нее входят, какое сырье для нее интересно?
– В состав компании входят три ГОКа, выпускающие уникальную продукцию. Ярославский ГОК производит почти 100% плавикового шпата в России, без него ни одна тонна алюминия не может быть выпущена. Нашим партнером здесь выступает “Российский алюминий”, он же покупает основную часть продукции. Компания “Бор” – одно из трех в мире предприятий, производящих бориты, без него невозможно сделать жидкокристаллические мониторы, например, для телевизоров, мобильных телефонов и т. д. Этот рынок растет на 10–15% в год, наши покупатели – Mitsubishi, Sony, Sharp. “Бор” находится в Дальнегорске Приморского края, и, поскольку здесь недостаточно развита транспортная инфраструктура, мы собираемся модернизировать порт “Рудная гавань”, чтобы можно было поставить там границу и экспортировать бор. Третье предприятие – Новоорловский ГОК – производит вольфрам, стратегическое сырье, которое используется для изготовления жаропрочных сталей. Практически на всех рынках этих минералов мы занимаем в России доминирующее положение. Для компании возможны покупки в аналогичных видах сырья.
– Вы депутат Госдумы. На второй срок собираетесь?
– Ну если доверие будет оказано, то пойду. Для себя лично я считаю полезной работу в Думе. Я когда избирался, то понял: люди думают, что депутат – это человек, который для каждого из них будет решать отдельные вопросы. А он должен решать стратегические вопросы для территории, округа, города. Когда речь шла о выделении финансирования для моего региона (Ростовская область. – “Ведомости”), я реально ходил, доказывал, и считаю, что у меня получилось привлечь средства в нужном объеме. Вместе с губернатором обсуждаем, что нужно региону. Ко мне может прийти глава района что-то попросить. Моя задача – помочь.
– Вы так активно занимаетесь бизнесом в Ростовской области, потому что вас кто-то попросил?
– Поверьте мне, что меня никто ни о чем не просил. Я сам ко всем прихожу и сам предлагаю. Вот на выборах познакомился с человеком и спрашиваю у него, почему проблемы с зерном. А он говорит, что есть проблемы с животноводством: раньше свинины производили в три раза больше. Вот мы и решили сделать “Русскую свинину”, а этот человек, Геннадий Пискунов, теперь гендиректор компании. В Ростовской же области, в Шахтах, построили металлургический завод, потому что здесь большие льготы для инвесторов. Сейчас собираемся строить большое тепличное хозяйство “Новый цвет”: на нашей ГРЭС много избыточного пара и с ним нужно что-то делать; сделаем современное хозяйство, будем выращивать редиску, помидоры, розы. Собираемся создать сервисное предприятие “Южтрансавто”, сделать завод по производству меда.
Все это потому, что в Ростовской области созданы очень комфортные условия для инвесторов. Плюс очень хорошие климатические условия, хорошо развита транспортная инфраструктура (морские и речные порты), есть избыточные трудовые ресурсы.
– Действительно ли вы ведете переговоры о покупке одежной сети R2?
– Мы вели эти переговоры. Правда, деталей я не знаю – это к менеджменту. Я выступаю в роли инвестора, движителя, человека, который говорит: хорошо, пойдет, будем это делать. Или спорю, например, считаю, что должна быть своя недвижимость, а ребята – что не обязательно ее иметь. Но это так, мелочи. Я в основных вопросах доверяю менеджменту, потому что команда хорошая: там все молодые ребята и девчата, у которых море энергии и глаза горят. И еще есть факты, которые показывают, что они умеют работать. “Ле Футур” после нашей покупки вырос в четыре раза по всем показателям, “Багатель” была убыточной сетью – мы за год сделали ее прибыльной. Компания растет. Не без проблем, конечно, но есть прогресс.
– Ваши активы в рознице узконишевые, масштабными их никак не назовешь. Вы сознательно их так выбираете?
– Да. Мы вообще во всех бизнесах стараемся делать немассовые, точечные вещи, которые не делает никто. “Ле Футур”, например, – нет же ничего подобного. Вот “Багатель” у нас не очень хорошо получается, потому что здесь нет такой эксклюзивности, на мой взгляд.
– Планируете от нее избавиться?
– Нет. Пока у нас активов в рознице не так много, чтобы их распродавать.
– А хотите много?
– Будет много, конечно. Есть, например, варианты в сегменте бижутерии. Интересы наши в том, что мы создаем портфель ритейловых активов необычных, которых в России вообще никто не делает. Но деталями я не владею – я скорее как инвестиционный банк: приносят мне идею, я ее финансирую.
– Много инвестиций вкладываете?
– Нет, не очень. В “Ле Футур” – один из самых капиталоемких – планируем около $25–30 млн. Мы берем кредиты, а вкладываем небольшие суммы. По “Ле Футур” нас кредитует МДМ-банк.
– У вас во всех проектах есть партнеры или вы единоличный собственник всех компаний?
– У меня везде контрольный пакет, а так в разных проектах разные партнеры. Как правило, это менеджмент компаний. В “Новом цвете”, может быть, будет еще местный партнер-предприниматель, который уже поставил три гектара теплиц. Я был поражен: чистота и порядок, помидоры на глазах рвут, в ящики красивые укладывают и тут же увозят в магазины. Все удобно, температура комфортная. Мне так понравилось. А идея ведь на поверхности – у меня же на ГРЭС избыточное тепло, мы его сбрасываем – это преступление! Парникам углекислый газ нужен, а у меня его сколько угодно, можно завалить всю страну помидорами, огурцами, розами и всем остальным. Причем гарантированно.
– У вас есть ресторан “Доля ангелов” с одной из крупнейших коллекций коньяков в России. Долго собирали эту коллекцию?
– Да я все купил. Дело было так: ехал в командировку, прочитал в журнале, что продается ресторан рядом с офисом. Офис у меня небольшой, и людей надо кормить – пошел и купил ресторан.
– Почему он так называется?
– Есть такая легенда. Когда монахи – первые, кто сделал коньяк, – пришли через годик, то увидели, что спирта в бочках стало меньше, и решили, что, видимо, кто-то бегает по ночам и выпивает его. Поставили замки, двери дубовые, а коньяк все равно исчезает. Процесс испарения ведь естественный – через отверстия в бочках спирт выходит на поверхность. А монахи решили, что это ангелы прилетают. Через 70 лет хранения в бочке останется всего треть коньяка – это доля ангелов. Красиво звучит, хотя это расхожее выражение виноделов, это не я придумал.
– Как возникла идея заняться коньячным бизнесом?
– Парень, который мне продавал ресторан, предложил купить коньяк. Мне стало интересно, дал задание и купил. Сейчас у нас два коньячных дома – “Ля Жассон” и “Круазетт”. Собираемся еще докупать виноградники во Франции. “Круазетт” – коньячный дом с 1805 г., это была последняя “свободная” статусная семейная марка. А марку “Ля Жассон” придумали и зарегистрировали мы сами.
Правда, когда переговоры по “Круазетту” начались, сам сомневался, зачем это нужно. Французы такие медлительные, сделки по полгода обсуждают, сидят по ресторанам – переговоров в два раза больше обычного было. Я был в ужасе. А потом привыкли, нашли толкового менеджера Марину Селиванову и увидели, что бизнес-то роскошный на самом деле. Виноградники выросли в цене на 20% с того момента, как мы их купили. Во Франции этот бизнес очень жестко регулируется алкогольными законами. Для производства счетчики стоят, за нарушения – очень серьезные экономические санкции.
– Что-нибудь из коньяков сейчас присматриваете?
– Мы пригласили на должность директора по маркетингу коньячного дома “Круазетт” Тима Бенкса. Он хоть и англичанин, но в коньяке разбирается: долго в “Хеннесси” проработал, в “Реми Мартен” руководил группой по маркетингу и стратегическому планированию – знаменитый коньяк “Луи XIII Реми Мартен” он сделал. Ну так вот, он объяснил, что не нужно много брендов. Нужно сделать длинную линейку и развивать одну марку, вкладывать в нее деньги и делать ее элитной. Мы будем развивать “Круазетт” и уже выставили ее в одном из лучших ресторанов Англии и мира – Fat Duck. Считаем, что эта марка должна быть представлена в элитных ресторанах Франции, потом будем договариваться в России. Пока с этим особо не спешим: сейчас делаем новую бутылку для коньяка и с 1 октября начинаем большую рекламную кампанию по всему миру. “Ля Жассон” войдет в группу компаний “Круазетт”, а коньяк “Ла Жассон” – в ассортиментную линейку группы.
– А введение ЕГАИС как отразилось на вашем бизнесе? Вы как депутат его поддерживали?
– Знаете, есть очень хорошее выражение – “У победы много отцов, поражение всегда сирота”. Я только что говорил, что во Франции все жестко регламентировано и тщательно проверяется. Каждую бочку коньяка при закрытии и открытии заверяет нотариус. Идея ЕГАИС была здравая – остановить левый алкоголь. Хорошая идея; другое дело, что хотели, как лучше, а получилось, как всегда.
Здесь ошибка была не в самой идее, думаю. ЕГАИС ведь сложный программный продукт, и основная проблема была в технологии. Власть сделала как могла, сделала плохо, если хотите мое мнение. Но если встает вопрос – необходимо ли это было? Да, необходимо. У меня есть и винное хозяйство свое. Поэтому я знаю, что вино не может стоить 50–60 руб. по определению, не может золото стоить ниже тройской унции на бирже. Так и вино. Нам бороться не с молдавским вином нужно, а с теми, кто допускает суррогат. Я этим уже занялся – сейчас пишу письмо в ФСБ, чтобы вино проверили.
– А продуктовой розницей для сбыта своей продукции заняться не планируете?
– Нет. Я противник массовых вещей в бизнесе, уже поезд ушел, когда создавались “Магниты”. Надо быть реалистом. В продуктовой рознице теперь работает закон больших чисел. IКЕА может позволить себе терпеть убытки три-четыре года, а я в убытке сидеть не могу. Поэтому руководствуюсь другими принципами – ищу на рынках ниши, которые требуют небольших вложений и дают достаточно быструю отдачу. Крупные инвесторы сюда не придут – ну что там $100 млн, а мелкому туда войти уже не под силу.
– Вы недавно породнились с семьей Бондарчуков. Ваша дочь Евгения вышла замуж за племянника Федора Бондарчука – Константина Крюкова. Кино снимать теперь не собираетесь?
– Я такой возможности не исключаю. Зять у меня хороший актер и хороший человек. Если будет идея интересная, почему бы и не поддержать? Это тоже бизнес... Тем более здесь вкладываешь деньги в ситуацию, понятную для себя.