Боб Айгер, гендиректор Walt Disney
33 года назад Боб Айгер читал прогноз погоды на телевидении, сейчас он – гендиректор корпорации Walt Disney. Коллеги и журналисты называют его “идеальным дипломатом” и “спасителем Disney”. За первый год его работы оборот корпорации вырос на 7% до $33,4 млрд, а чистая прибыль – на 33% до $3,4 млрд. Недавно Айгер приехал в Москву посмотреть, как работает российское подразделение компании. В интервью “Ведомостям” он рассказал, как стал главой крупнейшей в мире развлекательной империи, о планах Disney, в том числе по завоеванию российского рынка.
– Это не первый ваш визит в Москву?
– Нет, что вы. Я бывал здесь неоднократно как корреспондент. В 1970-е и 1980-е гг. я работал спортивным корреспондентом на канале ABC Sports. Мы освещали спортивные события по всему миру и особенно в СССР.
– Почему именно СССР?
– Потому что здесь были очень сильные спортсмены и они были главными соперниками США. В СССР проводилось много соревнований между американскими и советскими спортсменами, много чемпионатов мира, например по художественной гимнастике или тяжелой атлетике и др.
– Вы могли бы немного рассказать о себе?
– Я вырос в Нью-Йорке. Когда заканчивал школу, увлекся телевидением, мечтал стать телеведущим. Окончил колледж по специальности “телекоммуникации” и пошел работать телесиноптиком на маленькую местную телестанцию. Довольно быстро я понял, что осуществить свою мечту – стать ведущим – я вряд ли смогу, и стал подыскивать работу, связанную с производством телепрограмм. В 1974 г. меня взяли на работу в телекомпанию ABC. Это было 33 года назад. Все очень просто. Сначала я рассказывал о погоде на маленьком телеканале, а потом стал гендиректором корпорации Walt Disney.
– Прямо вот так сразу и стали?
– Постепенно. В ABC я 13 лет на различных должностях проработал на спортивном телеканале, а потом был назначен руководителем ABC Entertainment и стал отвечать за сетку вещания телеканалов компании в прайм-тайм. Через четыре года успешной работы я стал президентом ABC, а потом и управляющим директором всей компании – Capital Cities ABC. В 1995 г. нашу компанию купила корпорация Disney. Тогда я стал работать на Майкла Эйзнера.
– И с чего началась ваша карьера в Disney?
– Я стал президентом всех телевизионных компаний, принадлежащих Disney, – ABC, ESPN – и собственных телеканалов компании. Кроме того, я управлял кабельными каналами и радио Disney. В 1999 г. я возглавил международное подразделение корпорации – Disney International. В 2000 г. стал президентом и управляющим директором всей корпорации, а в 2005 г. сменил Майкла Эйзнера на посту гендиректора The Walt Disney Company.
– Почему одним из ваших первых решений в этом качестве было расформирование отдела стратегического планирования Disney?
– Я его не расформировал, а несколько видоизменил – уменьшил его размер и влияние. Кроме того, я изменил принцип работы всего отдела: теперь он не разрабатывает стратегию для каждого подразделения, а концентрируется на глобальных путях развития, на поиске новых возможностей для всей компании.
– И каковы эти новые возможности?
– Они безграничны. Сегодня существует гораздо больше способов дистрибуции своей продукции, чем это было раньше: беспроводная связь, широкополосный интернет, спутники и др. У потребителей стало гораздо больше устройств для прослушивания и просмотра медиаконтента. Комбинация больших возможностей дистрибуции с ростом потребления электроники привела к росту потребления медиапродуктов. Креативность и создание качественного контента – вот наши приоритеты. Мы используем новые технологии для дистрибуции, для того, чтобы сделать наш продукт более убедительным. Мы должны расширять свое присутствие на мировых рынках. Эта задача не менее важная, чем две первые, именно поэтому я сейчас нахожусь в Москве. Бренд Disney создавался десятилетиями, и нам удалось достичь небывалого уровня узнавания нашего бренда. В СССР видели мультфильмы Disney в 40-х гг. Люди вырастали, зная, что такое Disney и кто такой Микки-Маус. Но “ширина” нашего бренда, т. е. его узнаваемость, на многих рынках не была поддержана его “глубиной”. Так что сегодня наша задача – превратить “ширину” бренда в “глубину”.
– То есть превратить узнаваемость бренда в живые деньги?
– Это несколько упрощенно, но, в принципе, правильно. Хотя для нас речь идет не только о деньгах. Наша задача – сделать бренд Disney “своим” для каждого отдельного рынка, будь то Китай, Индия, Россия или страны Латинской Америки. Именно поэтому год назад мы открыли в России свой офис и поручили руководство Марине Жигаловой-Озкан. Фактически она гендиректор Walt Disney Company в вашей стране. Это ее компания, ее страна, ее бренд и ее стратегия развития. Мы хотим сделать эту компанию и наш бренд ближе вашему потребителю, выстроить отношения с дистрибуторами, масс-медиа, ритейлом. Сделать бренд Disney российским брендом. И в конце концов это принесет прибыль нашим акционерам.
– На выполнение такой задачи уйдет немало времени.
– Действительно, это долгосрочная стратегия, но и более эффективная. Не думаю, что речь идет о нескольких десятилетиях, может быть, нам хватит и одного. Но описанные мною цели позволяют бизнесу расти день ото дня. Если вы посмотрите на результаты Walt Disney Company на российском рынке за год работы, то увидите серьезный рост. Будет ли бренд Disney восприниматься как российский через поколение? Думаю, да.
– Я бы с радостью посмотрел на годовой результат Walt Disney Company в России, но ведь вы их не раскрываете. Вы не можете сказать о достигнутых результатах поподробнее?
– Речь идет о двузначных цифрах роста. Такими темпами росли и оборот, и прибыль. Основной источник прибыли – продажа кинолент и потребительских товаров.
– В киноиндустрии вы известны как настоящий дипломат. Вы урегулировали многие застарелые конфликты Disney, например с основателем DreamWorks Джеффри Катценбергом, руководством студии Pixar. Как вам это удалось?
– С тем количеством конфликтов, которые были у компании, было слишком много “постороннего шума”, который стоил нам времени и денег. Но это дела прошлого. Я хотел, чтобы сотрудники компании смогли сконцентрироваться на самом важном и не отвлекаться от наших главных целей, и приложил для этого максимум усилий. Люди, которые работают в нашей компании, должны верить в нее, гордиться ею и быть уверенными в ее будущем и в том курсе, который выбирает ее руководство. Чтобы достичь процветания, в компании должен царить мир. Я имею в виду и мир в самой компании, и хорошие отношения с теми, кто находится за ее пределами.
– Вы привели под крыло Disney анимационную студию Pixar. На момент сделки многие не верили в ваш успех и, вероятно, все без исключения были удивлены ценой, которую вы заплатили за студию [$7,4 млрд].
– Мы сотрудничали со студией Pixar еще с начала 90-х. В 1995 г., когда вышел первый полнометражный мультфильм Pixar “История игрушек”, это сотрудничество начало приносить нам ощутимую прибыль (мультфильм собрал в прокате $358 млн и был трижды номинирован на “Оскар”. – “Ведомости”). За 10 лет на студии Pixar были созданы мультфильмы, которые стали классикой жанра, такой же, как фильмы Диснея 40-х гг. Когда я стал гендиректором компании, я должен был определить приоритеты компании, и одной из важнейших для нас отраслей выбрал анимацию. Как раз в тот момент истекал контракт Pixar с Disney. Я понял, что, для того чтобы Disney стала по-настоящему великой компанией, ее анимация должна быть поистине потрясающей. У нас не было возможностей для создания таких анимационных фильмов. Pixar же была символом всего самого лучшего в анимации и в смысле искусства, и в смысле технологий. И я понял, что, возможно, идеальным решением этой проблемы стало бы присоединение Pixar к нам, чтобы люди из Pixar встали у руля нашего анимационного подразделения. Проблема была в том, что студия была независимой и не было уверенности, что она хотела бы стать частью Disney. Кроме того, студия стоила весьма недешево. За несколько месяцев переговоров со Стивом Джобсом и Джоном Лассетером я смог их убедить в том, что союз с Disney будет для них выгодным. Лассетеру было особенно интересно попробовать возродить анимационное подразделение Disney. Несколько десятилетий назад он работал там, и ему хотелось вернуться. Стив Джобс считал Disney великой компанией, которая нуждается во многих изменениях. Он был готов присоединиться к ней как крупнейший акционер и фактически поставить собственные деньги на ее будущее. Так что тогда я решил сразу две проблемы: восстановил отношения с Pixar и начал процесс возрождения нашего анимационного подразделения. Спустя год после завершения этой сделки я могу сказать, что наше сотрудничество оказалось весьма успешным.
– Многие аналитики предсказывали, что “корпоративный монстр убьет в Pixar дух креативности и свободы”.
– Ничего подобного не случилось. Когда мы принимали решение о поглощении Pixar, мы понимали, что одной из самых сильных сторон этой компании была именно ее культура, атмосфера, которая способствовала творчеству. Сегодня это две разные студии – Disney в Бербанке и Pixar в Эмеревилле, но они работают как единое целое, ими управляют одни и те же люди. Когда аниматор из Disney создает картину, из Pixar приходят его коллеги и критикуют фильм. Так же и аниматоры Disney приходят в Pixar.
– Почему вы приняли решение снизить число фильмов, выпускаемых под брендом Disney?
– Последние годы рентабельность кинобизнеса была не очень хорошей. Инвестору выгоднее не вкладывать в кино, а положить на счет в банк и получать 4% годовых. Как гендиректор компании, я должен обеспечивать высокий возврат средств наших акционеров. Так что я принял решение инвестировать в кинобизнес меньше средств. Мы все равно продолжим снимать отличные фильмы, крупнобюджетные картины, но не 20–25 в год, а меньше. По моему мнению, в Голливуде сегодня снимается слишком много фильмов. За многие годы работы кинокомпании создали мощнейшую инфраструктуру по дистрибуции и маркетингу кинофильмов. Чтобы поддерживать или хотя бы как-то амортизировать стоимость этой инфраструктуры, они должны снимать множество фильмов. И это неправильно. Компания Disney хочет в этом смысле дистанцироваться от остальной киноиндустрии, уменьшить эту инфраструктуру и дать нашим студиям свободу делать меньше фильмов, но без оглядки на маркетинговую и дистрибуционную структуру. Так они могут больше сконцентрироваться на качестве фильмов. Сегодня потребитель, как никогда раньше, ценит качество и ищет его.
– Сколько фильмов вы планируете выпускать в год?
– Около 12. Вероятно, когда-то мы выпустим 10 фильмов, когда-то – 15.
– Франшиза “Пираты Карибского моря” фактически стала самостоятельной индустрией с потребительскими товарами, играми, книгами и музыкой. На чем Disney зарабатывает больше всего?
– Большая часть прибыли все равно приходится на кассовые сборы самого фильма. Я не могу назвать точный процент. “Пираты” появились из аттракциона в “Диснейленде”, и с момента выхода первого фильма интерес к этим аттракционам у наших посетителей сильно вырос. Мы переделали и модернизировали аттракционы в некоторых “Диснейлендах” под фильм. Но никто не продает отдельные билеты именно на это шоу, поэтому мне трудно сказать, насколько именно выросла его популярность. Что касается мерчандайзинга и потребительских товаров, то в прошлом году на Хеллоуин самым популярным костюмом среди детей в США был Капитан Джек Воробей. Это тот случай, когда “Пираты Карибского моря” воспринимаются не как фильм, а как франшиза. Нам бы хотелось, чтобы, слыша название “Пираты”, люди думали о Disney.
– У большинства зрителей фильм все-таки ассоциируется с Джонни Деппом.
– Это тоже правда.
– Говорят, Disney займется производством фильмов в России. Не расскажете подробности?
– Я не могу сказать, когда именно это произойдет, но мы неизбежно начнем производить русский продукт под брендом Disney. Для нас важно найти правильных партнеров и тщательно отобрать подходящие проекты.
– Вы говорили о невпечатляющей рентабельности кинобизнеса. В России та же ситуация?
– Думаю, производство фильмов у вас стоит значительно дешевле. Но и прибыль от проката, и проч. значительно меньше. Если бы наша задача была только в том, чтобы снять успешное и прибыльное кино в России, то мы бы этим не занимались. Но наша задача гораздо шире: мы вкладываем деньги в построение здесь бренда Disney.
– Вы бы хотели, чтобы в России вещал телеканал Disney?
– Да. Но в России еще нет необходимого многообразия телеканалов. Для появления телеканала Disney рынок должен еще несколько развиться. Это займет некоторое время, но неизбежно произойдет. Сейчас мы больше сконцентрированы на создании большего числа телепрограмм под брендом Disney на других каналах.
– Разрабатывая план развития компании, вы отводите какую-то особую роль российскому рынку?
– Несомненно. Я бы сказал, что Россия для нас является одним из пяти важнейших рынков в мире. Мы уверены, что рыночные условия, которые необходимы для роста бренда Disney, будут улучшаться год от года. Я имею в виду экономическое и технологическое развитие, развитие ритейловых сетей, снижение числа бюрократических барьеров, а также тот факт, что бренд Disney уже закрепился на этом рынке. Результаты пока скромные, но они есть.
– Как вы их измеряете?
– На днях я был в Кремле и видел, как по нему экскурсоводы водят детей. Силу нашего бренда я измеряю, подсчитывая, у какого процента детей есть рубашка или футболка Disney, ранец или любой другой предмет с нашим брендом. Есть они у очень немногих. Так что я себе мысленно пометил это как проблему. Нам нужно, чтобы дети больше знали о нашем бренде и чтобы на полках магазинов было больше наших товаров.
– Вы планируете выводить на российский рынок больше потребительских товаров Disney?
– Конечно. Мы хотим, чтобы в магазинах был представлен весь наш ассортимент: и книжки, и рюкзаки, и канцелярские товары, и одежда, и пижамы, и видеоигры, и проч. Я вижу здесь светлое будущее для нашей компании.
– В прошлом году мы уже спрашивали об этом президента Walt Disney International Энди Берда, но интерес к этой теме с тех пор не ослабел. Неужели в России никогда не будет “Диснейленда”?
– Я бы не сказал “никогда”, кто знает, как наш мир будет выглядеть через несколько лет. Если бы вы спросили у Уолта Диснея в 1955 г., когда он открыл свой первый “Диснейленд”, возможно ли, что “Диснейленд” появится в Японии, он бы сказал: “Нет”. Он добавил бы, что наш мир требует развлечений, что людям нужны способы отвлечься от повседневных забот. Парк развлечений – это как раз такое место. И мы будем продолжать создавать наши парки развлечений. Неправильно было бы сказать, что мы в скором времени построим в России традиционную версию “Диснейленда”. Но думаю, что в будущем для рынков, которые не готовы принять “Диснейленд”, могут появиться другие типы подобных развлечений. Возможно, Россия станет именно таким рынком. Так что не стоит воспринимать мой ответ как однозначное “нет”, но и не стоит думать, что я приехал в Россию искать участок для будущего парка развлечений.