СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Ода стойкости
На рынке купли-продажи действующих предприятий готовый бизнес – это товар со всеми присущими товару свойствами. А основное свойство товара, как известно, его полезность для владельца. Польза действующего предприятия заключается в способности приносить прибыль в течение длительного срока. Логично, что при выборе объектов для покупки инвесторы в первую очередь оценивают бизнес как генератор дохода.
Существует две прямо противоположные стратегии ведения бизнеса и извлечения из него пользы. Первая состоит в том, что предприниматель изымает чистую прибыль и расходует ее по своему усмотрению: на удовлетворение личных потребностей, накопление, пассивные инвестиции. Обновление основных фондов производится лишь в случае физической смерти оборудования, бюджет развития отсутствует. В течение нескольких лет из предприятия выжимают все соки, и его капитализация стремится к нулю.
Вторая стратегия предусматривает постоянное инвестирование полученного дохода в развитие бизнеса и повышение его стоимости. Владелец долгое время может отказывать себе даже в тратах на личные нужды. Стойкие и терпеливые предприниматели справедливо полагают, что через 5–7 лет при выходе из бизнеса путем продажи они смогут получить достойную премию сверх стоимости чистых активов.
Естественно, почти никто не исповедует ту или иную стратегию в чистом виде. Времена, когда можно было сорвать куш за короткий срок, уходят, а усиление конкуренции вынуждает к изысканию все новых возможностей для роста. Тем же, кто привык работать по старинке, рынок оставляет все меньше места.
Недавно я консультировал владельцев одного московского кондитерского производства. Компания, принадлежащая трем молодым людям, заработавшим начальный капитал на дистрибуции импортных кондитерских изделий, перешла от торговли к производству недорогих тортов длительного хранения и смогла войти в число лидеров в этом сегменте, выгодно используя преимущества импортозамещения. Получаемая прибыль позволяла не только расширять производство и выходить на новые рынки, но и получать приличные дивиденды. С усилением конкуренции рентабельность постепенно снижалась, выход на крупные розничные сети требовал все больше средств. Решение пожертвовать развитием бизнеса в угоду собственным материальным запросам привело к тому, что объемы реализации постоянно падали, а владельцы продолжали путешествовать по экзотическим курортам. В итоге попытка продать стагнирующий бизнес по завышенной цене не привела ни к чему.
Случай довольно типичный. Подобная участь постигла владельцев большинства небольших и средних колбасных производств, изначально ориентировавшихся на выпуск недорогой вареной колбасы и сосисок сомнительного качества. Только единицы смогли использовать полученные на пике спроса – в середине – конце 90-х гг. – прибыли для выведения бизнеса на новую ступень развития.
Но существуют и обратные примеры. Года три назад ко мне обратился владелец фабрики мягкой мебели. За пять лет работы предприятие завоевало известность на рынке, получило неплохие перспективы для развития. Прибыль владелец инвестировал в развитие бизнеса. Только раз ему пришлось изъять крупную сумму, чтобы выкупить долю партнера, не согласного с выбранной бизнес-стратегией.
На момент обращения ко мне требовалось определить, что выгоднее: начинать готовить бизнес к продаже сейчас и выйти на сделку в течение года или дождаться, когда произойдет качественный скачок. После экскурсии по фабрике и знакомства с ключевым персоналом я понял: скачок рано или поздно произойдет. Проблема состояла в том, что владельцу не давали покоя моральные обязательства перед людьми, с которыми он начинал и выращивал бизнес. Видя поступательный рост компании, эти люди стали заводить разговоры об участии в прибыли или получении значительных бонусов. С каждым из восьмерых “старожилов” владелец провел беседу, в которой разъяснил суть стратегии, и пообещал в случае продажи компании 25% полученных денег раздать в виде премии за стойкость.
Время показало, что стратегия выжидания оказалась верной. За два года объем реализации продукции вырос в 2,5 раза, а стоимость компании – не менее чем в четыре раза (за счет роста чистой прибыли и стоимости активов). Появились возможности дополнительного стимулирования сотрудников, бизнес вышел на новый виток. Момент для продажи, кстати, все еще не настал.