ДУШЕВНОЕ РАВНОВЕСИЕ: Не ради власти
– Руководитель должен быть требовательным! – любил повторять один начальник средней руки – или менеджер среднего звена, как вам больше нравится.
Сам он был суровым и требовательным начальником: поручения у него выглядели приказаниями, обсуждение того, как выполнить задачу, – непререкаемыми директивами, невыполнение задания каралось в лучшем случае разносом, а то и лишением премии и другими неприятностями. Поэтому его подчиненные тщательно делали вид, что все задания всегда выполняются, а если что не так – виноват кто-то другой. Разбираться в частностях этому руководителю было недосуг, и через некоторое время все его разносы стали восприниматься как несправедливые, требования – как неоправданные, а приказания – как невыполнимые.
Не уважая сотрудников, этот начальник и сам не пользовался их уважением. Но не беспокоился: считал себя компетентным руководителем и полагал, что сидит на месте вполне устойчиво.
Концы с концами сводились, пока работа была рутинной, но как только перед отделом встали новые задачи, дело пошло совсем плохо.
Предполагалось, что весь небольшой коллектив с энтузиазмом включится в поиски нестандартных решений. Между тем люди, приученные выполнять то, что приказано, под угрозой разноса и выговора, не спешили проявлять инициативу, а начальник не мог достаточно быстро формализовать и распределить задачи. Оказалось, что отдел, у которого такой руководитель, приспосабливаться к новым условиям не может.
– Как мне заставить людей творчески подойти к новой задаче? – спрашивал этот начальник на консультации у психолога. То, что понятия “заставить” и “творчески” несовместимы, ему в голову не приходило.
Его коллега, руководитель другого отдела, подходил к вопросу требовательности иначе.
– Это же взрослые люди, и если кто-то из них чего-то не сделал или сделал не так, значит, у него были причины. Я должен его понять. Или хотя бы попытаться.
К сожалению, такое понимание легко переходило в оправдание, а поскольку работу так или иначе надо было выполнять, часто выполнять ее приходилось этому самому начальнику. Как ни странно, подчиненные его тоже не уважали и не видели в нем руководителя. На работе люди находили себе какие-то побочные дела или просто занимали друг друга разговорами. Когда шум в комнате становился невыносимым, начальник просил всех помолчать и не мешать ему работать.
Его подразделение тоже не смогло справиться с новыми задачами. То есть не смог с новым объемом работы справиться начальник – его сотрудники и не попытались, привыкнув, что рабочие трудности их не касаются.
На общем обсуждении выполнения новой программы был сформулирован еще один подход.
– Если я договорился с подчиненным, что он выполнит определенное задание, – изложил подход руководитель третьего отдела, – он должен знать, что выполнение я проверю. В конце концов, это моя работа. Есть множество обстоятельств, которые могут помешать человеку выполнить задание. Если он чего-то не умеет, ему нужно помочь. Если он компетентен, но недостаточно старателен (бывают же такие люди!), на него нужно, извините, надавить, т. е. дополнить его волю своей. Если у человека несколько заданий и он не умеет выстроить приоритеты, это должен сделать за него руководитель. Если, наконец, какие-то внешние обстоятельства мешают человеку работать – болеют дети, происходят ремонты, переезды и проч., с этим нужно считаться, но в определенных пределах. Когда сотрудник постоянно находится под действием форс-мажора, что в переводе с французского означает “непреодолимая сила”, то, может быть, он в этом положении не пригоден в качестве сотрудника? Иными словами, когда требования начальника, – подытожил он, – исходят из сути дела, это не каприз человека, стремящегося к власти над сотрудниками ради самой власти. Уважая подчиненных, я вправе ждать от них выполнения разумных требований – т. е. взаимного уважения.