СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Сюрпризы от новенького
Деятельность производственной компании была успешной, а сотрудники – вполне довольны местом работы. Пока однажды им не сообщили, что основатель компании продает бизнес. Это известие положило начало сюрпризам. Новый собственник пришел в компанию со своей командой.
Старая команда менеджеров потребовала выплаты компенсации в соответствии с ТК РФ в размере трех месячных заработков. Но выяснилось, что закон действует в отношении генерального директора, его зама и главного бухгалтера, а для коммерческого, исполнительного, финансового директоров такие компенсации не предусмотрены. Чтобы не попасться в эту ловушку, руководителям компании лучше заранее составить грамотный трудовой договор, где будет детально прописано следующее.
– Что считать фактом смены собственника и по каким критериям это определять. В крупных холдингах, например, сменой собственника может называться изменение состава акционеров не самого общества, а управляющей компании.
– Размер компенсации и порядок ее выплаты. Обязательная компенсация в три оклада является не просто минимальной, а ничтожной по сравнению с тем заработком, который у менеджмента был. Стандартная западная практика – выплата суммы, эквивалентной зарплате топ-менеджера за три года.
– Порядок досрочного расторжения договора по инициативе собственника (акционера), обязательные условия для принятия такого решения и срок предупреждения об увольнении.
Вторым сюрпризом – наряду с обещанием, что заработок сотрудников не уменьшится, – стало изменение структуры и принципов выплаты заработной платы.
Номинально обещание о повышении дохода было сдержано. Но порядок выплат кардинально изменился: фиксированная часть зарплаты составляла отныне не более трети прежнего оклада. А декларируемая более высокая ставка могла получиться только при выполнении двух десятков формальных критериев.
Это приводило к казусам: случалось, что ключевые, уникальные специалисты получали не только меньше менее опытных коллег, но и меньше, чем они сами в период старых схем.
Понятно, что такая ситуация сложилась из-за неправильного определения собственником показателей эффективности для разных групп сотрудников и неправильной привязки их к системе премирования. В таком случае собственнику разумнее вернуться к старой системе оплаты труда, иначе он рискует потерять ключевых специалистов.
Чтобы минимизировать риск потери свежекупленного бизнеса, собственник должен провести работу по переключению персонала на себя в три этапа.
1-й этап: Необходимо внимательно изучить организационную структуру компании и штатное расписание. Выяснить, почему сотрудники на равных должностях получают разные зарплаты, кто является ключевым сотрудником (т. е. его уход повлияет на прибыль или поставит бизнес под угрозу закрытия). Часто бывший собственник уводит свою команду в другую компанию. Новому собственнику необходимо договориться об условиях работы старой команды менеджеров хотя бы на переходный период (1–3 месяца).
2-й этап: Как правило, сотрудники продаваемой компании до последнего момента не знают, что их компания продается. Эта мера со стороны продавца продиктована заботой о сохранении бизнеса. Иногда последующий удар смягчают так: продавец собирает коллектив и объявляет, что в компании вводится новая должность (например, замгендиректора), и представляет покупателя как своего зама. Через некоторое время покупатель, полностью войдя в курс дел, становится единоличным собственником бизнеса. Но к этому времени работники уже будут воспринимать покупателя как нового хозяина.
3-й этап: Новому собственнику надо постараться не менять штатную структуру и систему оплаты труда хотя бы 3–4 месяца после покупки компании. Только когда он почувствует, что ему есть на кого опереться, можно начинать “перетряску” структуры и команды под себя.