Позвольте вас оценить
Российские компании регулируют карьерный рост своих сотрудников. Это помогает добиться снижения текучести кадров, считают экспертыВ компании ABBYY, российском разработчике ПО, движение по карьерной лестнице невозможно без прохождения регулярной процедуры оценки персонала. Аттестация проводится два раза в год, в случае удачного стечения обстоятельств сотрудники ABBYY каждый раз получают повышение в ранге, которых в компании всего 12. Поэтому теоретически достигнуть самой вершины можно за шесть лет, поясняет Давид Ян, председатель совета директоров компании.
Следите за рангом
В отделе маркетинга процедура оценки сводится к обычному интервью, которое, как правило, проводит руководитель другого продуктового направления. «Например, сотрудников подразделения электронных словарей аттестует начальник подразделения систем распознавания документов», – уточняет Ян.
Инженерам в ABBYY приходится сложнее. Они проходят собеседование и предоставляют на просмотр (как правило, двум экспертам) один из своих последних кодов. Экспертами выступают сотрудники департамента стандартов и контроля качества. По словам Давида Яна, коды отбирают «выборочно», а иногда руководитель сотрудника, проходящего аттестацию, сам рекомендует программы, в которых могут содержаться недочеты. Изучается все до мелочей – от синтаксиса и оформления кода до архитектуры и эффективности алгоритмов.
Решение о повышении сотрудников до 6–7 ранга в компании принимает директор компании по разработкам. «А дальше оценивается уже не столько профессиональный уровень кандидата, сколько его организационные способности, и здесь к оценке подключается управляющий по продукту», – говорит Ян. Специалистов восьмого ранга и выше, по его словам, сейчас в компании около 10% от общего числа инженеров. И большинство из них работает в ABBYY от 10 до 15 лет.
Проверяется практикой
Чтобы система оценки могла служить инструментом удержания сотрудников, она должна быть понятной и непротиворечивой, предостерегает старший партнер «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Типичные ошибки при разработке подобных систем, на его взгляд, – это несогласованность с практикой, принятой в компании, или излишняя сложность. Показателей, по которым оценивается сотрудник, не должно быть больше семи, иначе сотрудники не смогут разобраться, как работает система, и мотивационный эффект не будет достигнут, говорит он.
В компании «Евросеть» система рангов, или грейдов, только разрабатывается. Но процедуру групповой оценки в 2007 г. прошли 520 ее сотрудников, рассказала Анастасия Казанцева, руководитель группы оценки компании. Всего в «Евросети» работают 32 000 человек. В 2007 г. оценку проходили сотрудники на уровне старшего продавца, стремящиеся к дальнейшему карьерному росту. По ее результатам 72 человека были назначены на вышестоящие должности, 121 был зачислен в кадровый резерв. Остальным были даны подробные рекомендации по дальнейшему профессиональному росту, в том числе какие тренинги рекомендуется пройти или какой опыт приобрести.
Направление роста
Среди 72 счастливчиков оказалась Марина Орлова. Она устроилась в «Евросеть» в 2006 г. на должность оператора-телефониста, а в августе 2007 г. заняла должность координатора внешнего обучения в учебном центре компании. «Оценку проводили в связи с открытием вакансии старшего оператора колл-центра, – вспоминает она. – Трем сотрудникам, получившим хорошие результаты, составили характеристики и поместили их на внутреннем сайте компании. Уже в этот же день мне предложили перейти в учебный центр».
Такое продвижение по карьерной лестнице – взаимовыгодный процесс как для компании, так и для самого человека, уверяет Казанцева. Первая экономит средства на поиск и адаптацию нового сотрудника и получает лояльного менеджера, который к тому же знает специфику всех подразделений компании. Второй, имея желания и амбиции, может претендовать на рост, где бы он ни работал и какую бы должность ни занимал. «На данный момент в компании три из 14 управляющих филиала и 10 из 12 директоров розницы филиала начинали свою карьеру в «Евросети» с работы на торговой точке», – говорит Казанцева.
Продуманная система оценки сотрудников способна сделать систему продвижения по карьерной лестнице прозрачной, убеждена Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search.
Для этого необходимо проделать большую работу. Сначала выяснить, какой акционеры видят свою компанию в будущем и какие задачи будут стоять перед людьми через несколько лет, отмечает Татьяна Хватинина, генеральный директор компании SHL Russia. Затем попросить линейных руководителей сравнить поведение успешных и менее успешных сотрудников. И наконец, поговорить с профессионалами, для которых разрабатывается модель компетенций: попросить их проанализировать примеры самых удачных и самых провальных проектов, рассказывает она.
В одном крупном российском банке, где Хватинина работала заместителем директора по персоналу, при разработке модели компетенций HR-специалисты ограничились опросом топ-менеджеров, для которых одним из важных качеств подчиненных было умение работать в команде. Но когда сотрудников стали оценивать по этой модели, выяснилось, что успешные сотрудники не показывали высоких результатов, и наоборот – менее заметные набирали высокие рейтинги.
Полезные навыки
Сотрудников «Евросети» оценивают по семи компетенциям. По каждой из них сотрудник получает оценку в диапазоне от 0 до 3. При этом 0 означает, что компетенция не развита, 2 – что сотрудник способен успешно справляться с поставленными задачами, а 3 – что он готов передавать профессиональный опыт.