Иэн Дэвис: «Посмотрите на Индию или Китай!» , - Иэн Дэвис, управляющий партнер McKinsey

Практически каждый жест 56-летнего Иэна Дэвиса выдает в нем опытного консультанта. На встречу с корреспондентом «Ведомостей» глава McKinsey приходит вовремя, несмотря на тяжелый перелет (Дэвис прилетел в Москву в два часа ночи) и очень плотный график. В качестве места встречи Дэвис выбрал ресторан «Момо» рядом с офисом McKinsey: здесь его коллеги нередко собираются для работы над проектами. Влияние случайных факторов, например московских пробок, было практически сведено к нулю.

Да и в самом разговоре Дэвис не готов полагаться на волю случая. «Давайте договоримся, что после окончания беседы вы перечислите мне главные идеи, которые вам удалось почерпнуть», – призывает он меня.

Тем более удивительно слышать от него о роли, которую стечение обстоятельств сыграло в выборе его жизненного пути. «Я не планировал становиться консультантом, не готовился к этому и до того момента, как попал в McKinsey, практически ничего не знал об этой компании, – говорит он. – Просто так получилось». В 1972 г. Дэвис окончил Оксфордский университет со степенью бакалавра по экономике, политике и праву и по британской традиции отправился путешествовать по миру. Вернувшись, устроился в небольшую компанию, работающую на бумажном рынке, где занялся маркетингом и продажами. Но в 1978 г. Дэвису довелось участвовать в совместном проекте с консультантами McKinsey. А затем знакомый его знакомого предложил Дэвису попробовать свои силы в профессии консультанта. «Мне стало любопытно, и я пришел на собеседование», – рассказывает он. Но когда ему предложили работу, он отказался: «Подумал, что не хватит образования». Однако через шесть месяцев управляющий партнер лондонского офиса McKinsey позвонил Дэвису снова. И в 1979 г. тот стал ассоциированным консультантом. «Рекрутеры McKinsey оценивают личные качества людей, а не только их резюме», – отмечает он.

Самым тяжелым был первый год в компании. «Я не знал многих методов менеджмента», – вспоминает Дэвис. Но зато он понимал, как работает бизнес и как мыслят его руководители. Недавние выпускники бизнес-школ прекрасно владели методиками, но им не хватало понимания психологии топ-менеджеров.

Путь от новичка до партнера занял семь лет, а в 1995 г. Дэвис стал главой лондонского офиса McKinsey, но не перестал консультировать. В McKinsey человек, возглавляющий московский или лондонский офис, может позволить себе тратить лишь около 40% времени на решение административных задач, 60% он работает с клиентами. Иначе рискует растерять навыки и авторитет в глазах подчиненных, говорит Дэвис.

Полностью перейти на административную работу ему пришлось лишь в 2003 г., когда директора McKinsey доверили ему судьбу компании: выбрали его своим управляющим партнером. Впервые в истории компании этот пост занял европеец. Сам Дэвис не придает этому никакого значения: «Я не думаю, что в McKinsey кто-то задумывается над тем, что ею управляет британец». Более 70% партнеров McKinsey – не американцы. Чтобы занять высший пост, Дэвису не пришлось куда-то переезжать. Не потребовалось перемещать и других топ-менеджеров компании. «Штаб-квартира McKinsey не переехала в Лондон, потому что в компании вообще нет никакой штаб-квартиры – улыбается Дэвис. – Я не удивлюсь, если следующий глава компании будет работать в Шанхае, Гонконге, Женеве или Чикаго».

Или в Москве. Потому что в мировой экономике, убежден Дэвис, Россия может и должна играть гораздо более значимую роль. Уже сейчас Россия – ключевой поставщик важнейших природных ресурсов, и ее мировое влияние заметно возросло по сравнению с тем, что было всего 15 лет назад. Но с такими человеческими ресурсами Россия могла бы быть более заметна на мировой сцене, чем даже Германия.

Все, что нужно для этого, – не пренебречь окном возможностей, которое открывает перед Россией ситуация на мировых рынках. С его точки зрения, за 5–10 лет цены на энергоресурсы останутся на высоком уровне. За это время можно попытаться решить проблему низкой отдачи как государственного, так и частного секторов российской экономики: «Если производительность труда в российских частных компаниях просто низка, то в государственном секторе очень низка». Увы, уровень интереса к вопросам, связанным с эффективностью, в России намного ниже, чем даже в Индии или Китае, утверждает он тоном университетского профессора, напоминающего студентам о невыученном уроке.

Можно привести более чем достаточное количество академических доказательств, что самые успешные экономики в мире – это открытые экономики, настаивает Дэвис. Но одно дело – теория, а другое – реальная жизнь. Политики обнаружили, что добиваться конкурентоспособности в условиях открытой экономики очень и очень непросто. Ответом на либерализацию и глобализацию стало наступление сил, выступающих за национализацию и изоляционизм.

«Но я бы не поставил на то, что страны, стремящиеся к национализации самых прибыльных отраслей, добьются успеха в ближайшие 20 лет», – предупреждает Дэвис.

Отстаивая свои взгляды, он готов спорить даже с консультантами McKinsey. «Очень немногие политики сделали карьеру на идеях повышения эффективности», – пишут они. «Посмотрите на Индию или Китай», – парирует Дэвис. Многое из того, что происходит в этих странах, – изменение трудового законодательства, снижение налогов, создание новых университетов и бизнес-школ – как раз на повышение эффективности и направлено. Другое дело, что совсем не обязательно действовать слишком прямолинейно, добавляет он: «Повышение эффективности люди связывают с сокращением штатов, в котором может и не быть никакой нужды. В этом случае нужно просто более тщательно подбирать слова».