Новинки книжных развалов: На инноваторов не кричать


Тони Давила, Марк Дж. Эпштейн, Роберт Шелтон

Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду

Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2007. 320 с.

Вам надоело с утра варить кофе в турке? Тогда можно, например, приготовить его в кофеварке. Если посмотреть на это привычное занятие глазами ученых мужей, написавших труд про все мыслимые и немыслимые инновации, то даже кофе в турке можно подвергать инкрементной (неспешной) инновации, меняя сорта и воду; а уж изготовление кофе в кофеварке будет радикальной инновацией, сберегающей самое ценное – утренние минуты. Впрочем, по версии Тони Давила, Марка Эпштейна и Роберта Шелтона, существует еще и наполовину радикальная инновация – как тут не вспомнить о кофе растворимом.

Без инноваций, как уверяют авторы книги, современной компании нечего делать на рынке: например, в компании 3М считают, что «инновация равна выживанию». В ней успешно применяется принцип «15% свободного времени», обязывающий каждого сотрудника тратить эти 15% на новые проекты или идеи. В Google пошли, как пишут авторы, «той же дорогой, повысив долю свободного времени, которую сотрудник может потратить на инновацию, до 20%».

Основной вывод авторов – инновация включает в себя два установленных процесса: технологии и бизнес-модель, – на первый взгляд кажется тривиальным. Однако внимательный читатель найдет в книге подробные ответы на вопросы, как управлять инновацией, измерять ее и извлекать из нее пользу, создавая, например, инновационные платформы или инкубаторы, предназначенные «для заполнения пробелов между технологией, бизнес-операциями и финансированием».

Еще я нашел в книге молниеносную инновацию. Описывая ее, Давила, Эпштейн и Шелтон приводят пример американской компании APТEC, сумевшей выполнить заказ «для DaimlerChrysler в рекордное время, не проведя ни единой очной ставки». «Впервые в истории товар был произведен командой партнеров, расположенных в Соединенных Штатах, Южной Корее и на Филиппинах, – пишут авторы и поясняют: – Они использовали средства электронного сотрудничества, обеспечившие совместное трехмерное конструирование в режиме реального времени».

Трем авторам найти общий язык нелегко. Наверное, поэтому местами текст пресен, а глава, посвященная поощрениям и стимулам, бледна на примеры из практики бизнеса. Но один все же стоит внимания. В одной компании команда новаторов была публично оскорблена исполнительным директором. «Не вздумайте потерпеть неудачу, – кричал менеджер, невзирая на былые заслуги команды. – Иначе вы будете наказаны!» В итоге компанию разбил паралич. Так что не вздумайте кричать на инноваторов.