Советы консультанта: Толкать – лучше

Встречаю в коридоре начальника одного из подразделений фирмы. Вид озабоченный: «Генеральный завернул бюджет. Я планировал 15% роста объемов. Он заказал 20%». – «И что, не справитесь?» – «Почему? Справимся». И пошел пересчитывать.

По этому «сигналу» можно ставить диагноз: управление фирмой построено по «вытягивающему» принципу: когда все напрягаются в той мере, в какой их напрягает первый руководитель. Истинных резервов никто не знает. Сотрудники работают по требованию. А что плохого?

Подобная «вытягивающая» технология появилась в теории бережливого производства. Идея проста: зачем загружать склады, создавать неликвиды? Гораздо лучше производить под спрос. Покупатель как бы вытягивает из нас то, что ему нужно. А мы должны выстраивать бизнес-процессы под заказы. Очень экономно. Но только для технологии, логистики и отношений с заказчиком. Для отношений внутри организации – затратно.

Начальники далеко не всегда знают, из кого сколько «вытягивать». И дают плановый процент прироста всем. Получается советский микрогосплан с тем же эффектом выжимания. Вот почему появился обратный управленческий принцип – «толкающий». План планом, но пусть он идет от инициатив с каждой точки организации. Как этого добиться?

Во-первых, люди должны понимать, как они могут зарабатывать. Если у них значительная доля зарплаты становится переменной (до 60%), они начинают «толкать» руководство: поменяйте поставщика, давайте пересмотрим функции, мы нашли клиентуру поинтереснее. Когда же вы переведете их на положение бизнес-единиц, они и бюджетирование поставят иначе, издержки будут отличать от потерь, ценный персонал от случайного.

Во-вторых, «толкающая» культура предполагает большое доверие по вертикали. Тут не то чтобы руководитель дает задание, скорее подчиненный предлагает ему предпринять или улучшить что-то. В-третьих, персонал. «Толкающая» модель управления возможна, если среди сотрудников наберется не менее четверти инновационно ориентированных. Таков «толкающий» минимум.

Теперь четвертое, самое главное. Кто-то подобную среду должен создать. Но она чужда нашей деловой культуре. Встречаются иногда лидеры, задающие своей управленческой волей энергию идей, которая вряд ли может вырабатываться самими сотрудниками. Но такое лидерство – редкость. Говорить-мечтать – это пожалуйста. А вот поменять стиль руководства, поведенческие нормы и ценности куда труднее. Как и грамотно ответить на вопросы подчиненных о том, каковы приоритеты фирмы на ближнюю и дальнюю перспективы. Ведь без больших целей непонятно направление инициатив. Так что было бы кого и куда «толкать»....