Плакала тринадцатая

В Московской объединенной электросетевой компании (МОЭСК) сегодня разрабатывается система материального стимулирования менеджеров среднего звена (это около 100 человек), которая в текущем году заменит привычную так называемую «13-ю зарплату» и будет основываться на показателях прибыли компании, отсутствии длительных отключений потребителей, отсутствии травматизма на производстве и проч. «Для нас важно разработать понятную сотруднику, увязанную с результатами его труда систему материального стимулирования, – комментирует Тимофей Князев, начальник управления по организационному развитию МОЭСК. – До сих пор подобная привязка ежегодного премирования распространялась лишь на восемь топ-менеджеров компании, теперь мы даем понять и другим сотрудникам, что ответственность за работу организации лежит не только на руководстве высшего звена».

Тем временем в компании «Арпиком» пошли дальше: с 1 января 2008 г. введена гибкая система премирования на основе KPI (ключевых показателей эффективности) для всех уровней работников, рассказывает Нина Литвинова, HR-директор «Арпикома».

По мнению директора центра аналитических исследований кадрового холдинга «Анкор» Натальи Даниной, отказ от фиксированной ежегодной премии – достаточно очевидный тренд: «По результатам нашего исследования фиксированный ежемесячный бонус в прошлом году применяли 30% компаний, а годовой – 9% компаний. Тогда как нефиксированный годовой – 21% компаний, а нефиксированный ежемесячный – 23% компаний».

Низы согласны

Более половины (56%) россиян предпочитают получать вместо ежегодной «13-й зарплаты» гибкую годовую премию, сумма которой зависела бы от успехов за год, – таков результат опроса исследовательского центра портала SuperJob.ru, проведенного 5–6 февраля по просьбе «Ведомостей» (см. таблицу). В опросе приняли участие более 3000 работающих россиян старше 18 лет, проживающих в семи административных округах страны (более половины респондентов – из Центрального административного округа).

«Результаты нас мало удивили, – комментирует цифры Наталья Голованова, руководитель Исследовательского центра SuperJob.ru. – Мужчины более заинтересованы в гибкой системе премирования, поскольку более амбициозны, а женщины предпочитают стабильность. Молодежь чаще «стариков» предпочитает «13-ю зарплату», потому как не уверена в себе, в то время как «старики» знают себе цену. А высокооплачиваемые специалисты уверены, что за год достойны гораздо большего, чем 12% от годового оклада».

«Топ-менеджеры «13-ю зарплату» давно уже не получают, – улыбается Анна Кофф, старший партнер RosExpert. – В конце финансового года им начисляется бонус, порой достигающий 100% годового оклада. Так что среднему звену есть к чему стремиться».

«По данным прошлогоднего «Обзора оплаты труда руководителей высшего и среднего звена», проводимого PricewaterhouseCoopers (PwC), 97% компаний выплачивают топ-менеджерам поощрительные выплаты (бонусы) за результаты финансового года. «88% участников производят выплаты раз в год, 8% участников – раз в полгода, – комментирует Ольга Шестакова, менеджер отдела консультационных услуг по управлению персоналом PwC. – Наиболее популярные показатели, достижение которых определяет размер бонусов, – показатели прибыли (указали около 90% участников). На втором месте показатели выручки (45–50% участников) и производственные показатели (40–45%)».

Пережиток не для всех

«13-я зарплата» – это социалистический идиотизм, который давно изжил себя, – считает Сергей Пятенко, гендиректор Экономико-правовой школы ФБК. – Фиксированная ежегодная премия вообще никакой не мотиватор: люди принимают ее как должное, не понимая, за что им эти деньги выдают».

«Практика привязки бонуса к конкретным результатам в России появилась не так давно и пока не во всех компаниях, – говорит Кофф. – Все зависит от развитости системы управления и HR-менеджмента, но для крупного бизнеса западные системы долгосрочного стимулирования стали обычной практикой».

С этого года в «Арпикоме» 55% доходов руководителей высшего звена составляет постоянная часть, а 45% – бонусы, которые привязаны к финансовым показателям, основным из которых является прибыль компании, кроме того – связаны со спецификой работы департамента. Руководителям среднего звена, бизнес-единицам (управляющие, менеджеры, шеф-повара и су-шефы ресторанов), по словам Литвиновой, выплаты производятся ежеквартально, а начисляются ежемесячно (30% от зарплаты). Они зависят от операционного процесса, косвенно влияющего на прибыль компании. Например, для руководителя отдела подбора персонала основными являются такие показатели, как затраты на подбор одного сотрудника, скорость закрытия вакансии и др. Линейному персоналу в «Арпикоме» ежемесячно начисляют премию в размере 10% от зарплаты в зависимости от выполнения текущих задач.

Тем временем в МОЭСК отменять «тринадцатую» рядовым работникам не спешат. «Изменить эту систему резко, кардинально и в короткий срок было бы неправильно, потому что сотрудники ее принимают и ценят за основное положительное свойство – стабильность», – считает Князев. Тем не менее он считает важным в нынешнем году разработать понятную сотруднику, увязанную с результатами его труда систему материального стимулирования, которая дала бы понять работнику, что ответственность за успехи компании лежит не только на руководстве высшего звена.

«При том что «13-я зарплата» не является мотиватором, она выгодна работодателям, поскольку ее легко рассчитать заранее, – говорит Николай Долгов, лидер практики «Управление компенсационным пакетом» компании «Экопси консалтинг». – Заранее же рассчитать бонус или премию, привязанную к производственным результатам, довольно сложно, хотя она-то как раз мотивирует работника. Тем более сложно распространить этот принцип на всех сотрудников компании».

По мнению Пятенко, привязка к успехам компании премий рядового персонала вообще сомнительна: «Если человек весь год работал хорошо, а премии нет потому, что показатели компании невысоки, – он будет демотивирован».

Начисляю субъективно

В премировании персонала важен элемент субъективности, считает Пятенко: «Поощрять ведь можно не только за конкретные показатели, но, например, и за энтузиазм, с которым человек работает и зажигает других». Пятенко полагает важным, чтобы тот, кто руководит подразделением и отвечает за результат работы, имел право субъективно определять размер премии сотрудников: «Грубо говоря, для топ-менеджеров премия должна на 70% основываться на объективных показателях и на 30% – на субъективных. А для остальных, наоборот, 30% «объективизма» и 70% от «волюнтаризма» того, кто отвечает за результат».

«Наиболее эффективно для мотивации линейного персонала комбинирование фиксированного ежемесячного и нефиксированного годового бонусов, а также фиксированные квартальные бонусы, – считает Данина из «Анкора». – При этом необходимо соблюдать пропорции между фиксированным и нефиксированным бонусами и соотносить их с размером оклада. А сотрудникам ставить четкие и достижимые цели».