«Стать международной корпорацией – наша цель», Игорь Яковлев, президент «Эльдорадо»

Общаться с этим человеком непросто. Интервью владелец «Эльдорадо» дает редко, а если уж решился на беседу с журналистом – тщательно взвешивает каждое слово. Коллеги и партнеры по бизнесу характеризуют Игоря Яковлева как чрезвычайно жесткого и требовательного бизнесмена. Но признают: благодаря таким качествам основателя «Эльдорадо» эта сеть превратилась из двух небольших магазинов в Москве и Саратове в крупнейшего российского непродуктового ритейлера. В прошлом году оборот компании приблизился к $6 млрд. Для сравнения: «Евросеть» наторговала на $5,6 млрд. В будущее Яковлев смотрит с оптимизмом. Несостоявшаяся сделка по продаже компании британской DSG и нестабильность на мировых финансовых рынках его не волнуют. «Ситуация стабилизируется в ближайшие годы», – уверяет он и готовит «Эльдорадо» к IPO.

– В 2002 г. в интервью «Ведомостям» вы говорили, что в Москве легче зарабатывать деньги и для «Эльдорадо» региональная экспансия, возможно, была ошибкой. Кто же в итоге выиграл – вы или конкуренты, сделавшие тогда ставку на Москву?

– Это очевидно исходя из того места на рынке, которое сегодня занимает «Эльдорадо». Мы лидеры, так что, делая ставку на регионы, мы не прогадали. Хотя, спорить не буду, московские магазины более прибыльны: в среднем по Москве выручка с 1 кв. м составляет около $11 000, по компании средний показатель – $6990. Большинство международных корпораций, как IKEA или Auchan, начинали свое развитие из Москвы. Главное в столице – найти удачные торговые площади, а это непростая задача.

Да, с одной стороны, нам было легче – конкурентов в регионах у нас не было. Но контролировать множество магазинов, разбросанных по стране, крайне тяжело. Сейчас вспоминаю, что в дороге я находился практически постоянно, посещать 2–3 города в неделю было нормой. А вы представьте себе российские регионы в начале 90-х – сервиса никакого, гостиниц нет. Помню, приехали с коллегами в Пермь, целый день вели переговоры и смотрели магазины. Освободились в 9 вечера, так даже поужинать не смогли. Все было закрыто. Про криминальную обстановку вообще молчу. Автомобили с техникой пропадали, иногда даже вместе с водителями. А, например, в Ижевске в середине 90-х у нас вообще взорвали магазин. Приходишь в милицию жаловаться, а там говорят: «Мы вас познакомим с уважаемыми людьми. Они за процент решат ваши проблемы». И ты сидишь и не понимаешь, куда идти. Сложные бывали ситуации. Сейчас все гораздо легче. Есть инфраструктура, и власть находится у власти.

– Оцените оборот рынка бытовой техники и долю вашей компании на нем?

– Динамика немного замедляется. Если в 2005 г. рост рынка составлял 25%, то в 2006 г. – уже 17%. По прогнозам, в 2007 г. будет не более 15%. Тем не менее прошлый год был удачным, по нашим оценкам, объем рынка превысил $15 млрд. Это без учета продаж компьютеров и мобильных телефонов, что составляет еще $15 млрд. Всего примерно $30 млрд. Думаю, в этом году динамика в 15% сохранится и рынок превысит $35 млрд. Что же касается доли «Эльдорадо», то мы контролируем 25% сегмента так называемой белой техники (бытовая техника. – «Ведомости»), 35% черной техники (видео/аудио. – «Ведомости»), а также 5–10% цифровых товаров, что является довольно большой долей, поскольку этот сегмент крайне насыщен в плане конкуренции.

– В 2002 г. компания «Эльдорадо» являлась только держателем торговой марки. Магазины же были отдельными юридическими лицами. Тогда же вы заявили, что начинаете процесс объединения компании в холдинг. Как обстоят дела? Удалось ли завершить объединение?

– Процесс был довольно сложным и состоял из нескольких этапов. Первым шагом мы собрали магазины в 34 региональных подразделения, которые были объединены в восемь филиалов, которые подчинялись директору по операциям. Мысли создать на базе «Эльдорадо» группу компаний – логистическую, рекламную и проч. – были. В Европе это довольно распространенно – например, рекламой MediaMarkt занимается их «дочка». Но в прошлом году мы завершили реструктуризацию бизнеса и перевели все в единое юридическое лицо – ООО «Эльдорадо». Торговая сеть «Эльдорадо» – центры электроники «Это», логистика, реклама, сервис, торговая марка – все это сегодня одно юридическое лицо. Салоны связи в это ООО не вошли, это дочерняя фирма.

– В 2002 г. вы рассказывали, что «Эльдорадо» создали пять человек. Можете назвать их имена? Кто владеет компанией сейчас?

– Работа была тяжелая, не все смогли выдержать. Кто-то ушел, кто-то остался. Некоторые до сих пор работают у нас. Например, Олег Ишутин сейчас курирует франчайзинговый бизнес. Одно время со мной работал мой брат Олег, но в 2003 г. он из электронного бизнеса вышел и возглавляет компанию «Базис» (управляет сетями магазинов товаров для детей «Банана-мама» и Banana-Baby, сетью салонов оптики «Смотри», одежной сетью «Авеню»).

– А к «Базису» вы имеете отношение?

– Да. Я один из акционеров.

– А кому принадлежит «Эльдорадо»?

– Контролирую компанию я, но остальных бенефициаров мы назовем только при выходе на биржу.

– Известно, что сейчас у руля «Эльдорадо» стоят экспаты. Кто они и зачем вам понадобились?

– Первым был Роберт Гефкин. Он пришел в 1997 г. из небольшой голландской торговой компании на позицию консультанта. С ним мы построили первые товарные матрицы. В 2003 г. трехлетний контракт и пост исполнительного директора «Эльдорадо» получил Бруно Майер, ранее работавший менеджером по Центральной Европе и России компании Thomson. Его контракт истек в 2006 г. Тогда же было принято решение сконцентрироваться на обслуживании в торговым зале и послепродажном сервисе и провести реструктуризацию компании. Мы собирали лучших специалистов. На наш взгляд, с точки зрения обслуживания покупателей лучшей в мире является американская компания Best Buy. К нам пришли несколько менеджеров из этой компании. Алекс Шенделл стал вице-президентом по розничным операциям. Его основная задача – повышение уровня сервиса, качества обслуживания клиентов и внедрение новых технологий торговли. Шон Мэгги был приглашен руководить сервисной компанией Hi Technic. В функции Hi Technic входит обслуживание установка, обслуживание и ремонт на дому. Основная цель – сделать самый лучший сервис в России. Позицию CFO занимает Берт Ван дер Вельде, который проработал более 20 лет в крупных зарубежных компаниях – Metro Group, Royal Ahold. Его основная задача – привести к международным стандартам финансовую отчетность «Эльдорадо», оптимизировать бизнес-процессы, сократить издержки. Энрике Фернандес, пришедший на позицию вице-президента «Эльдорадо» по закупкам и маркетингу, имеет опыт работы в центральном офисе MediaMarkt и компании Whirlpool. Мы не хотим быть только российской компанией. Наша цель – стать международной корпорацией. А сделать это можно, только используя лучший зарубежный опыт.

– А еще какие-то изменения в топ-менеджменте планируются?

– Да, на этой неделе у нас вступает в должность новый CEO – Игорь Немченко. Он пришел с позиции гендиректора компании Johnson & Johnson по СНГ. В общей сложности он проработал более 14 лет в компаниях Mars и J&J. Он поможет вывести компанию на новый уровень.

– В прошлом году стало известно, что опцион на покупку доли в «Эльдорадо» британским ритейлером Dixons (сейчас DSG) не состоится. Участники рынка поговаривали, что инициатором разрыва стали вы, поскольку посчитали, что компания стоит дороже обозначенной в соглашении суммы. Это правда? Что произошло на самом деле?

– Действительно, опцион на покупку до 2008 г. 10% акций группы «Эльдорадо» мы с DSG заключили еще в апреле 2005 г. В случае его реализации британцы могли в дальнейшем увеличить свой пакет, выкупив от 40% до 100% компании. Однако к апрелю прошлого года стало ясно, что у DSG серьезные проблемы в Европе. У них все последние сделки были неудачными. (В 2006 г. DSG приобрела за 185 млн фунтов 75% акций французской компании Fotovista, специализирующейся на торговле электроникой через интернет. Позже DSG обнаружила, что персонал парижского склада обкрадывал компанию. Это привело к тому, что Fotovista лишилась ожидаемых 8–10 млн фунтов прибыли. Позже DSG заявила о снижении ожидаемой прибыли до налогов из-за проблем в итальянском подразделении UniEuro. – «Ведомости».) В итоге прибыль за финансовый год, закончившийся в апреле 2007 г., также оказалась ниже ожидаемой. Вообще-то в день объявления отказа от сделки с нами акции DSG упали на $200 млн. (В день объявления о расторжении сделки, 20 июня 2007 г., котировки DSG International снизились на 56,05% с 1,695 фунта стерлингов до 0,745 фунта стерлингов. – «Ведомости».) С апреля по сегодняшний день стоимость компании упала с 3,1 млрд до 1,3 млрд фунтов. Это говорит о наличии проблем. Но я уверен, что это большая компания и они исправят ситуацию. Я не исключаю возможного сотрудничества в будущем. Если правильно подходить к объединению, оно всегда даст плюс.

– У вас есть частная марка Elenberg. Какой процент в продажах сети приходится на нее? Планируется ли его увеличить? Делаете ли вы что-нибудь, чтобы сместить соотношение цена/качество в сторону качества?

– А почему вы считаете, что дешево – значит плохо? Низкая цена частных марок формируется рядом факторов. Во-первых, страной-производителем. Не секрет, что сейчас огромное количество продуктов производится в Китае, а различные лейблы только навешиваются. Каждая компания-заказчик в зависимости от маркетинговой политики продает один и тот же товар, но по разной цене. Вон кто-то всю Москву увешал плакатами «Сделано в Германии», кто-то пишет – в Австрии... А на самом деле все Китай. И плохого в этом ничего нет, в этой стране есть серьезные производственные мощности и полно рабочей силы. Второй фактор, почему у нас дешево, – это то, что мы работаем без посредников, сами заказываем товар на заводе, сами привозим его в Россию, сами продаем. Брак есть у всех, но мы делаем все, чтобы его было меньше: внедряем системы контроля качества, штрафуем производителя за брак. Процент брака у нас, кстати, в отраслевых пределах – 1–3% в зависимости от типа продукции.

Средняя цена Elenberg всегда будет на 30% дешевле, чем аналогичный товар другой марки. В товарообороте мелкой бытовой техники марка занимает примерно 20%. Крупные и высокотехнологичные товары, как правило, не делаются под private label. Мы пробовали производить телефоны, LCD-телевизоры и цифровую технику, но там очень большая эрозия цены и риски, связанные с ошибочным планированием, сводят все на нет. Поэтому private label цифровая техника практически отсутствует.

– Я знаю, что у вас есть планы по выходу на биржу. Каковы параметры размещения? Андеррайтеры и площадки?

– Это правда, недавно нами принято стратегическое решение в 2009–2010 гг. провести IPO. Сегодня мы проводим консультации с инвестбанкирами. К тому же сейчас мы находимся в дальнейшем процессе реструктуризации компаний. входящих в группу. В этом нам помогают советники по юридическим вопросам и консультанты Merrill Lynch. Речь пойдет о размещении не более чем 30% акций. Вопрос площадок обсуждается, но пока мы говорим о российских биржах. Возможно, ко времени проведения IPO у компании появится новый акционер, например какой-нибудь инвестиционный банк. Что же касается моей доли после IPO, то она будет достаточной, чтобы сохранять контроль над «Эльдорадо».

– Почему для привлечения дополнительных средств вы выбрали именно IPO?

– Биржа – это стабильность. Когда ты находишься в листинге, гораздо проще привлечь любой из видов финансирования. Мы должны быть гибкими: мы считаем, что должны реструктурировать компанию, чтобы подготовить ее к IPO. В общем, для того чтобы вывести компанию на более высокий уровень и стать лидером на международном рынке, IPO – наилучший способ. Фондовый рынок – это прозрачность, доверие и дополнительные рычаги влияния на источники финансирования. Публичная компания – это прозрачная компания, деятельность которой известна и понятна всем.

– Не боитесь ли вы, что крупный пакет акций может попробовать консолидировать кто-то из его прямых существующих или будущих конкурентов?

– Во-первых, есть механизмы защиты от враждебных поглощений – необходим ряд согласований, во-вторых, если поглощение не враждебное, то может быть полезным для обеих сторон. Сейчас мы консультируемся с инвестбанкирами по поводу приобретения акций нескольких профильных компаний за рубежом. Я за дружественные слияния и поглощения. Поймите, нет бизнеса, который не продается. То, что не продается, – это хобби. Все имеет свою цену. И если кто-то говорит, что никогда не продаст бизнес, он лукавит.

– Будет ли у менеджмента перед IPO возможность купить по закрытой подписке часть акций по льготной цене, как это принято в компаниях, ориентированных на долгосрочные цели?

– Да, специальная бонусная программа уже разработана. Пакет поделят между 20–40 менеджерами.

– На что планируется потратить деньги?

– У нас амбициозные планы. Сегодня мы оперируем на Украине и в Казахстане. Но наше главное желание – выйти на рынок Западной Европы. Вопрос количества и формата магазинов сегодня находится на стадии обсуждения. Поэтому информацию о концепте мы будем хранить в тайне. Возможно, предложим новый формат.

– Так у вас уже был опыт работы в Европе. Одним из первых ваших магазинов стал гипермаркет в Польше. Как обстоят там дела сейчас?

– Магазин был открыт в 2000 г. Его площадь была 5500 кв. м, и это при том, что в России самый крупный магазин «Эльдорадо» был около 400 кв. м. Возникла дилемма – идти на новый рынок в Европу или усиливать позиции в России. Я думаю, что мы сделали правильный выбор, отказавшись от экспансии. А магазин в 2004 г. был продан MediaMarkt. Мы принесли тогда много нового в Россию. Неоценимый опыт, который мы получили в Польше, стал одним из факторов успеха развития компании в те годы.

– Летом 2007 г. вы зарегистрировали в Германии компанию Eldorado holding GmbH. Зачем вам эта фирма?

– Это только первый шаг. Мы хотим построить на базе этой компании плацдарм для выхода на европейский рынок.

– «Эльдорадо» всегда позиционировалась как дискаунтер. Зачем несколько лет назад вам понадобилось вводить формат «Это»? И зачем вам вообще несколько форматов?

– У покупателя всегда должен быть выбор. В 2006 г. появилось «Это» – классический центр электроники, но с очень широким товарным ассортиментом – более 25 000 единиц товара. Прошлой осенью мы открыли седьмой магазин «Это» в Волгограде и останавливаться не собираемся. С точки зрения ценообразования «Это» – независимая компания. «Эльдорадо» и «Это» конкурируют между собой за клиента. В ближайшие два года мы планируем открыть еще не менее 10 центров электроники «Это». Что же касается «Эльдорадо», то к 2010 г. планируется увеличить сеть примерно еще на 200 магазинов.

– Впервые формат гипермаркета был вами опробован в 2005 г. – в торговом центре «Гранд» в Химках была открыта «Электроплаза». Магазин позиционировался в премиальном классе. Гипермаркет площадью около 7000 кв. м был организован как shop-in-shop – на отдельных площадках компании-производители представляли всю продуктовую линейку. Вы закрыли его через год. Чем он вас не устроил?

– В этом формате есть большие плюсы, но он кардинально отличался от «Эльдорадо» и требовал сильных менеджеров. Мы не его не потянули с точки зрения управления. «Эльдорадо» развивалась быстрыми темпами, и мы не могли себе позволить отвлечь лучшие ресурсы из компании. Нельзя исключать того, что мы вернемся к этому формату, проведя работу над ошибками.

– В последнее время сразу несколько сотовых ритейлеров («Евросеть», «Диксис») заявили о планах продать часть бизнеса портфельному или даже стратегическому инвестору. Интересуется ли «Эльдорадо» долей в одной из этих компаний и во сколько оценивает их (оценки «Евросети» – от $1,5 млрд до $2 млрд без вычета долга)?

– Купить эти компании мне пока никто не предлагал. «Евросеть» – безусловный лидер по количеству салонов и продажам мобильных телефонов. Оценка напрямую связана с финансовыми результатами, такими данными мы не обладаем.

– Будет ли «Эльдорадо» продавать свое подразделение по торговле мобильными телефонами?

– Сейчас таких планов нет. Мы думаем об изменении структуры продаж мобильного подразделения с расширением в сторону услуг – продажа страховок, оплата за телефоны, банковские платежи и т. д. Мы планируем развиваться.

– У вас несколько раз была довольно скандальная рекламная кампания. Дает ли провокационная реклама результат? К примеру, выросли ли продажи пылесосов после слогана «Сосу за копейки»?

– Да, эту рекламу все до сих пор вспоминают. А эффект измеряется продажами. В 2004 г. благодаря кампании «Сосу за копейки» продажи пылесосов в сети выросли в 10 раз. К сожалению, больше такого устроить нам просто не дают. Сегодня запрещают почти все. Взять хотя бы рекламу «Бабы тают от наших цен», где в ролике была изображена снежная баба. Простые вроде вещи. Русское слово «баба», оказывается, оскорбляет слух наших соотечественниц. Пришлось заменить «баб» на «холодных женщин» – и, представляете, цензоров это устроило. Слоган «Размер имеет значение», где речь шла о диагонали телевизора, нам тоже запретили. ФАС распорядился снять с эфира наши ролики с фразой «Деда Мороза не существует». Есть опасность, что скоро разрешат показывать только товар и цену. И тогда реклама превратится в настоящую пытку для телезрителя.

– Во многих регионах на «Эльдорадо» жаловались в ФАС по поводу недобросовестной конкуренции (сравнение ценников, навязывание дополнительных гарантийных сертификатов и проч.). Во многих случаях антимонопольное ведомство выигрывало процессы. Вы сознательно это делаете или это просто инициатива региональных менеджеров?

– Думаю, что только ленивый не ругает «Макдоналдс» или Wal-Mart, но это самые популярные сети в мире. Если ты продаешь мало, то и проблем видно не будет. В «Эльдорадо» ежегодно совершается более 35 млн покупок. Даже если предположить, что 0,5% наших посетителей остались чем-то недовольны, то таких наберется уже 150 000 человек. Если считать с семьями, то это 500 000 человек – население большого города. Но при этом довольный покупатель рассказывает о своем опыте двум знакомым, а недовольный – 10. В СССР никогда не было сервиса в магазинах, как говорилось в старой шутке, «покупатель всегда прав, а продавец – лев». И, конечно, научить продавцов уважать и любить клиента, который платит свои деньги, в том числе для того, чтобы продавец получил зарплату, – сложная задача. И для того чтобы уважать клиента, нам надо было научиться уважать продавцов не на словах, а на деле. Я не могу сказать, что теперь у нас 100% сотрудников никогда не допустят ошибки и не сорвутся на клиента, но мы все делаем, чтобы не допускать этого. С точки зрения сервиса мы сделали очень большой рывок. В 2007 г. мы вложили более $10 млн в программы обучения персонала. Это дало результаты. Например, независимое исследование компании Nextep, проведенное в ноябре, показало, что в Москве «Это» занимает 1-е место по уровню обслуживания, а «Эльдорадо» – 2-е. В 2006 г. «Эльдорадо» занимало 4–5-е место.

– Помимо бытовой техники сети начали продавать и послепродажный сервис. Насколько это выгодно? Сколько вы на этом зарабатываете? У вас собственная компания или вы привлекаете сторонних?

– Мы еще в начале 2006 г. поставили себе задачу кардинально изменить сервис. Была достаточно большая подготовка, нужно было внедрить ряд процедур в магазинах. В результате появилось подразделение Hi Technic, которое оказывает услуги по установке техники любой степени сложности. Причем не только нашей, но и купленной в других магазинах. Мы единственная из крупных компаний, которая привозит и устанавливает в один день. Автопарк оборудован аксессуарами и всем необходимым оборудованием. К сожалению, пока сервис для нас убыточен. Давайте посчитаем: одна бригада рабочих может сделать 3–4 установки. Для этого нужны автомобиль и два человека. Считаем: автомобиль в сутки обходится в $60 с налогами, плюс порядка $150 с налогами в среднем стоит работа двоих сотрудников. Плюс бензин, диспетчеры и т. д. Клиент не готов платить такие деньги. Инвестиции мы собираемся окупить за счет увеличения продаж. В 2008 г. выручка Hi Technic составит $61 млн, в 2009 г. планируем достичь $150 млн.

– Возможны ли на рынке бытовой техники слияния и поглощения?

– Они будут происходить на уровне региональных компаний, среди федеральных сетей поглощений не будет.

– Кто из иностранцев может выйти в Россию в ближайшие несколько лет?

– Без российского партнера – никто. Сегодня конкуренция очень сильная, и вхождение на рынок без российского партнера приведет к очень большим убыткам.

– В декабре 2006 г. российские торговые сети обвинили в сером импорте германского ритейлера MediaMarkt, который начал свою работу в России с небывало низких цен на телевизоры Panasonic. Хотелось бы услышать вашу трактовку событий.

– Ситуация довольно простая. В конце 2006 г. все продавцы техники активно вели переговоры с производителями о прямых поставках. Со многими компаниями мы смогли достичь договоренностей, а с Panasonic прийти к согласию сразу не удалось. MediaMarkt просто на этом сделала себе рекламу.

Сегодня ситуация изменилась: больше 90% поставщиков – LG, Panasonic, Sony, Samsung – сами контролируют ввоз товара в Россию или открыли здесь производственные предприятия. Мы довольны – все оказались в одинаковых рыночных условиях. Уверен, что в скором времени у нас будет как в Европе: розничные сети будут заниматься только маркетингом, ассортиментом и логистикой внутри страны. А импортом, как и во всех странах, будет заниматься производитель. Что сильно облегчит жизнь розничным сетям, сократив инвестиции в товар. Оптовикам придется пересмотреть свою стратегию и сделать упор на сервис для мелких розничных компаний. Так как крупные со временем станут меньше пользоваться их услугами.

– Правда ли, что MediaMarkt тогда завезла плазменные панели Panasonic, не предназначенные для России? И что в документах на технику в конце обозначения модели стояла буква Е, а это означает, что товар предназначен для Европы, а не для России?

– Да, это так.

– Российский Forbes в сотне богатейших людей России в 2007 г. оценил ваше личное состояние в $1,6 млрд (43-е место). Согласны ли вы с этой оценкой?

– Подсчеты Forbes основываются на обороте «Эльдорадо» и ее активах. Это виртуальные деньги. Что считать активом? Товары нельзя, так как их объем равноценен долгу компании. Стоимость недвижимости нельзя, так как из всех наших магазинов в собственности у нас всего 4% помещений. Основные наши активы – известный бренд, инвестиции в ремонт и оборудование магазинов и дистрибуторская сеть. Стоимость напрямую зависит от финансовых показателей. Ежемесячные траты компании независимо от того, торгуем или нет, составляют более $70 млн. Работать надо, бизнес – это велосипед. Крутишь педали – едешь, остановился – упадешь. В торговле педали надо крутить очень быстро.

– Вы лидер на своем рынке. Легко ли быть первым в России?

– Это непросто. За лидером всегда наблюдают внимательнее, оценивают каждое движение, копируют. С одной стороны, я, безусловно, горжусь тем, чего достиг лично и успехами своей компании, а с другой – я не уверен, что в России любят лидеров. В одном из журналов я увидел одно забавное исследование. Респондентов опрашивали на предмет «Кем бы вы хотели быть – чиновником или бизнесменом, что бы вы выбрали – власть или деньги?» Так большинство выбрали власть.

– Что бы выбрали вы?

– Стать чиновником я бы не хотел – не готов к таким масштабам. Американская мечта в России не является главной. Люди не верят, что трудом можно заработать деньги. Создается впечатление, что крупные суммы можно получить, а не заработать. Я думаю, что в стране не хватает популяризации бизнеса – особенно малых, частных предприятий. С них и должны вырастать российские Microsoft, Oracle и т. д.