Промышленная политика: Инфраструктурный подход

За каких-то 15 лет сменилось несколько эпох в устройстве системы управления российским хозяйством: от изгнания красных директоров до инфраструктурного построения хозяйственной деятельности

Краткий курс кризиса

В период тотального изгнания красных директоров решения принимались, как правило, в пользу нового собственника. Утверждалось (во многом основательно), что советский директорский корпус не в состоянии самостоятельно мыслить и принимать ответственные решения. В ходе приватизации должны были появиться эффективные собственники и менеджеры западного типа: предприимчивые, самостоятельные, готовые к соперничеству в условиях жесткой рыночной конкуренции. А коль скоро такие появятся – экономика быстро встанет на новые рельсы и страна сделает решительный рывок в развитии. Приватизация отождествлялась с экономической политикой вообще и стала в итоге чем-то вроде временной российской государственной идеологии. Это отождествление и является главной экономической ошибкой того периода.

Новые собственники и менеджеры пришли. Но быстро выяснилось, что успешны они только в тех предприятиях и сферах деятельности, где продукция пользовалась спросом на мировых рынках. Где было что продать, туда слетелись зарубежные торговые дома и тучи посредников. Продукция ТЭКа, металлургии, химии, леспрома, рыбпрома продавалась очень хорошо. Затем новые менеджеры научились торговать сами и стали обходиться без посредников. И тут уже задачей государства стало соблюдение государственных интересов: собрать налоги, не допустить монополизации, обеспечить выполнение требований безопасности продукции и т. п.

Освоенные тогда новыми собственниками и менеджерами предприятия остались вне государственных инвестиционных циклов – без централизованных вливаний в амортизацию и развитие технологической базы. Госплана и государева ока не стало. Как следствие, мы получили глубокий технико-технологический провал и тотальное отставание от передовых экономик в обновлении технологий. Катастрофически рос износ оборудования в энергетике, машиностроении, на транспорте и в других ключевых инфраструктурных отраслях. Инженерный корпус отправился торговать на городские и мировые рынки, преподавательский состав инженерных вузов без решения конкретных практических задач деградировал, молодежь пошла туда, где платили: в банкиры, юристы, экономисты, сейлз-менеджеры.

Еще хуже была ситуация в оборонной промышленности: в советские годы она имела гарантированные рынки сбыта в лице стран Варшавского договора, а также дружественных СССР режимов. После распада СССР оборонная продукция оказалась извне не востребованной, а внутреннего гособоронзаказа не стало (на другие рынки мы вышли только в последние годы). В результате тот высокий потенциал, который был накоплен отраслью, – НИИ, КБ, испытательные полигоны и опытные производства – все это хозяйство оказалось на грани развала. При этом был забыт постулат: интеллект оборонки – это капитал государства и он присутствует только там, где его питает государственная казна.

Антикризисный менеджмент

В этой ситуации мы в Минпромэнерго (где я работал под руководством Виктора Христенко) вынуждены были действовать как команда антикризисных менеджеров, разрабатывая по указанию президента основы актуальной промышленной политики. Особо подчеркиваю, что наши действия не были вызваны теоретическим противостоянием в дискуссиях со сторонниками рыночного либерализма. Эти действия были инициированы осознанием острейшей проблемной ситуации, наблюдавшейся в базовых отраслях российского хозяйства.

Необходимо было не допустить раздробления и приватизации сетевого и трубопроводного хозяйства страны, «Газпрома» и РЖД. Речь шла ни много ни мало о распаде страны. Нельзя было потерять контроль над транспортным машиностроением, инженерными возможностями ОПК и другими критичными для экономической безопасности государства сферами хозяйственной деятельности. Мы подготовили и запустили множество стратегий развития важнейших отраслей нашего хозяйства. В чем смысл и управленческое содержание такого на первый взгляд хаотичного стратегирования?

Современное мировое хозяйство устроено принципиально инфраструктурно. В ХХ в. сложились новые правила глобальных торговых и финансовых взаимодействий. Например, фактически невозможно продавать продукцию в регион, где отсутствует развитая сеть ее обслуживания и ремонта. С позиций инфраструктурной организации гораздо более важными оказываются доступность и бесперебойность поставок товаров и услуг, нежели их стоимость и объемы. Лучший пример – интернет, но принцип распространяется и на торговлю электричеством, газом, нефтью, перевозками, станками, автомобилями, самолетами и ракетами.

В развитых странах инфраструктуры прорастали более 400 лет. В Советском Союзе управленцы и инженеры создали и запустили их в работу в течение нескольких десятилетий. В ходе приватизации мы сумели всего за пару лет разрушить многое из созданного. И вот теперь нужно заново создавать (восстанавливать просто нечего), собирать по кусочку уже совершенно новое целое. А это значит, что не только производство изделий должно лежать в фокусе нашего внимания, но прежде всего их послепродажное обслуживание и корпус исследовательских, инженерных, дизайнерских разработок, сертификационных испытаний, без которых у нас не будет обновления модельного ряда, а следовательно, не будет покупателей и клиентов.

Технологическое отставание не только является следствием недоинвестирования в обновление производственных фондов и НИОКР. Ведь отставание по ряду направлений уже имело место к 1990 г., несмотря на достаточное финансирование. Это касается и бытовой техники, и измерительных приборов, и станкостроения и т. д. Существенную роль играет отсутствие в стране особой технологической инфраструктуры, позволяющей выращивать новые, конкурентоспособные технологии и продукты. Для ее создания необходимо не только обеспечить эффективную связь между разработчиками различных узлов, деталей, материалов и процессов. Не менее важно создать обратную связь с потребителем, поскольку в конечном счете именно потребитель определяет, какая технология оказалась востребованной, какая разработка – конкурентоспособной и окупающей инвестиции.

Уже сейчас прилагаются усилия для создания такой инфраструктуры. Это и технопарки, и особые экономические зоны, и наукограды. Однако здесь мы попадаем в яму, которую сами себе чуть раньше вырыли. Для обеспечения исследований, инженерных разработок, дизайнерского проектирования, маркетингового продвижения нужны квалифицированные люди. А они за годы распродаж накопленного ранее уехали, ушли на пенсию, умерли.

Новая эпоха

Сегодня нам нужно начинать строить следующую эпоху. Необходимо быстро и эффективно подготовить специалистов нового для нас типа – тех, кто сможет обеспечить системное проектирование и надежное функционирование современных хозяйственных инфраструктур. В машиностроении, ОПК, инновационных отраслях, да и там, где мы пока еще по-прежнему сильны.

Хочу привести один из примеров практической работы. Речь идет о создании по поручению президента России Объединенной двигателестроительной корпорации на базе НПО «Сатурн», УМПО, пермского и самарского кустов. Необходимость этого объединения оправданна, несмотря на разное экономическое состояние заводов. Так, самарский куст требует в прямом смысле слова антикризисного управления, которым «Оборонпром» и занимается. Повышение эффективности деятельности всех заводов должно проходить в организационной, управленческой плоскости с использованием обозначенных выше принципов. Государство оказывает большую поддержку. На мероприятия, связанные с санацией самарского куста, направлено только в 2007 г. более 1 млрд руб. Значительные средства направляются правительством на развитие предприятий, создание новых технологий. НПО «Сатурн» за 2006–2007 гг. получило государственных средств на сумму более 8 млрд руб., более 1 млрд руб. запланировано на 2008 г.

Второй пример – «Вертолеты России». Идет создание единого холдинга, способного на равных сотрудничать и конкурировать с Agusta Westland, Eurocopter, Bell. Основная проблема здесь – построение действенной системы управления. Ключевой идеей становится переход от торговли непосредственно вертолетами как изделиями к торговле всем жизненным циклом «производство – обслуживание – ремонт – утилизация». Это пример инфраструктурного подхода.

Для того чтобы добиться полноценного функционирования инфраструктур, недостаточно финансовых вливаний – нужно выпестовать человеческий и интеллектуальный капитал. Но это уже большая тема для отдельного разговора.