Молчание и золото

В декабре прошлого года директор департамента материалов для транспорта и промышленной продукции компании 3M Равиль Шехмаметьев столкнулся с упрямым клиентом. «Обсуждалось перезаключение контракта о поставке оборудования на 2008 г. Заказчик сразу потребовал снизить цену, и мы начали переговоры, пытаясь убедить его, что цена, о которой он просит, не соответствует ни качеству, ни потребительским свойствам продукта», – вспоминает Шехмаметьев. Спустя две недели клиент выдвинул ультиматум: или соглашение будет достигнуто через несколько дней – у него горят сроки по введению объектов в строй, – или он уйдет к конкурентам. «На рынке есть другие поставщики, причем в том ценовом диапазоне, который заказчика интересовал, поэтому было принято решение ему уступить», – рассказывает Шехмаметьев. За несколько дней в 3М был найден вариант поставки, при котором компания, не лишаясь прибыли, удовлетворила требования клиента, и контракт был заключен.

Ограничить время

С таким поведением приходится сталкиваться нечасто, говорит Шехмаметьев. С ним согласны и исследователи Франческа Джино и Дон Мур из университета Carnegie Mellon: менеджерам кажется, что жесткие сроки делают их более уязвимыми – партнер может затягивать переговоры и требовать дополнительных уступок. Попав в такую ситуацию, они предпочитают умалчивать о сроках, чтобы не давать оппоненту лишних козырей. Однако это не так опасно, как принято думать, возражают авторы в статье Why Negotiators Should Reveal Their Deadlines: Disclosing Weaknesses Can Make You Stronger (опубликована в февральском номере журнала Negotiation and Conflict Management Research). Чтобы доказать это, они поставили эксперимент, в ходе которого участники (159 пар студентов) должны были играть роль продавцов и покупателей подержанного автомобиля.

Исследователи обработали записи переговоров, из которых в 131 случае один из участников, продавец или покупатель, имел втрое меньше времени, чем другой. Результаты пятиминутных переговоров, естественно, были хуже – каждая третья пара зашла в тупик (за 15 минут не смогли договориться только 4% участников). Но в парах, где участник ставил партнера в известность о временном лимите, результаты были лучше, чем в парах, где время не обсуждали. Вероятность провала переговоров снижалась на 14%, а из премии, которую торгующейся паре выплачивали организаторы, участнику с дедлайном доставалось в среднем 54% («молчунам» – только 43%).

Несмотря на это, участники не изменили своего отношения к политике ведения переговоров. И перед экспериментом, и после него они считали, что наличие дедлайна может им повредить и говорить о нем не следует. Люди смотрят на ситуацию сквозь призму своих интересов, но забывают посмотреть на нее глазами партнера, комментируют результат авторы исследования. Временное ограничение являлось проблемой для обеих сторон, ведь они были заинтересованы в успехе в равной степени.

Выгодно промолчать

Открытость в отношении сроков возможна, только если стороны ценят соглашение выше сиюминутной выгоды, считает старший тренер-консультант CBSD Владимир Казанцев. «Когда же главное – это извлечение максимальной прибыли из переговоров, то наличие дедлайна ослабляет позицию и говорить о нем нельзя ни при каких обстоятельствах, иначе есть риск соблюсти свои сроки, но не достичь цели», – предупреждает он.

Этого опасается и генеральный директор компании Vesco Group Вячеслав Ширяев – перед ним и его коллегами сейчас стоит похожая проблема. «Мы ведем переговоры с западной компанией о покупке у них технологии производства модульных конструкций для малоэтажного и коттеджного строительства», – рассказывает Ширяев. Сроки поджимают: в Vesco планировали запустить завод в этом году, уже куплена земля, завод начали проектировать. Но если документация от западных партнеров не придет вовремя, построенный завод может не подойти к купленной технологии. Однако поторапливать партнеров в Vesco не решаются – тогда придется соглашаться на условия, которые предлагают сейчас, а они Ширяеву не очень нравятся. «Через три месяца партнеры могут стать более сговорчивыми – экономическая ситуация в США ухудшается. Да и мы уже ищем альтернативных поставщиков, что усилит нашу позицию», – считает Ширяев.

Если сделка больше нужна той стороне, у которой поджимают сроки, то ее позиция в переговорах более уязвима, соглашается генеральный директор компании «Комус» Сергей Бобриков. «В личных переговорах я исповедую принцип вдумчивого давления: да, сроки поджимают, да, надо спешить. Но не надо показывать этого партнеру по встрече. Наоборот, пусть он беспокоится. Для чего можно обозначить временные рамки, которые будут еще короче ваших, и указать на наличие у вас других партнеров, которые могут быть гораздо расторопнее», – делится он рецептом.

Выгодно говорить

Однако, если речь идет о долговременном сотрудничестве, открытость важнее сиюминутной выгоды, утверждает директор по развитию медиакомпании Gameland Паша Романовский. «Бывает, конечно, что торопить партнеров приходится и нам. Недавно мы вместе с западным партнером инвестировали в новый продукт. По условиям сделки у нас на ответ было 90 дней, а за 10 дней до конца срока ответа от партнера все еще не было. Тогда мы сначала убедились в том, что у нас есть альтернативные варианты партнерства, а после этого поставили их перед фактом – наши обязательства перед продавцами бизнеса требовали ответа немедленно. Бюрократические препятствия мгновенно устранились, и положительный ответ был дан», – рассказывает он.

Сделку можно устроить таким образом, что соблюдение срока будет в интересах обеих сторон, считает председатель совета директоров компании ABBYY Давид Ян. «Если есть необходимость провести сделку именно сейчас, то нужно, во-первых, назвать срок с запасом, во-вторых, предложить другой стороне дополнительные выгоды, которые проистекают из соблюдения сроков», – советует он.