С конвейера – в небо

Первый полет нового российского регионального пассажирского лайнера Sukhoi SuperJet-100 запланирован в мае 2008 г., а в ноябре SuperJet должен поступить первому заказчику – «Аэрофлоту». До конца 2008 г. в Комсомольском-на-Амуре авиационно-промышленном объединении (КнААПО) соберут четыре самолета. Затем объемы производства должны значительно возрасти: к 2010 г. планируется собирать 60–70 пассажирских авиалайнеров ежегодно, говорит Алексей Акимов, старший вице-президент по административным вопросам.

При этом количество сотрудников, занятых на сборочном производстве, существенно не увеличится, говорит Сергей Ряковский, директор корпоративного университета «Сухой». Такое увеличение производительности станет возможным благодаря применению принципов «бережливого производства», внедрением которых сейчас занимаются в холдинге.

Устранить потери

Технологии «бережливого производства» появились на «Cухом» одновременно на нескольких предприятиях и из нескольких источников. На новосибирском заводе этот проект реализуется совместно с российской компанией ProgressTech и американской Spirit AeroSystems, а на заводе в Комсомольске-на-Амуре – совместно с компанией Boeing, рассказал Ряковский.

С конца 2007 г. специалисты Boeing провели пять учебных мероприятий: три в Комсомольске-на-Амуре и два в Москве. В самом продолжительном из них – «Lean академии» – в общей сложности приняли участие около 50 человек, в основном руководители среднего звена, т. е. те, кому предстоит доносить суть этой идеологии до остальных сотрудников холдинга. На занятиях лучшие специалисты Boeing обучали российских партнеров находить и устранять потери в управленческих процессах, передал через пресс-службу Сергей Кравченко, президент Boeing в России и СНГ. Соглашения об обмене опытом между Boeing и российскими авиастроителями – «Гражданскими самолетами «Сухого» и Объединенной авиастроительной корпорацией – были заключены в июне 2007 г. По словам представителя Boeing, обучение для его российских партнеров бесплатное.

Осваивать технологии «бережливого производства» придется всем сотрудникам «Сухого», говорит Ряковский: «Эта идеология должна охватывать все предприятие, в противном случае ею не нужно заниматься вовсе». График мероприятий, направленных на передачу навыков и знаний, по его словам, составлен до конца 2008 г.

Ряковский надеется, что за это время лучшие сотрудники «Сухого» смогут посетить Boeing и российские предприятия, накопившие большой опыт применения «бережливых технологий»: «ВСМПО-ависма», ГАЗ и «АвтоВАЗ». Внешних тренеров в ближайшее время привлекать не планируют. За подготовку 50 сотрудников внешние консультанты требуют сумму, сопоставимую с годовым бюджетом холдинга на обучение, говорит он.

Ученики Toyota

Принципы «бережливого производства» руководители Boeing подсмотрели у японского автогиганта Toyota, говорит Ряковский. И не пожалели времени и сил на ее внедрение. Теперь производственный процесс, используемый при создании Boeing-787 Dreamliner, во многом напоминает автомобильный конвейер. «Конвейерная», или поточная производственная, система заработала на заводе Boeing пять лет назад, а до этого около пяти лет ушло на подготовку к внедрению.

В 1995 г. Boeing наняла японскую консалтинговую компанию Shingijutsu Consultants, основанную в 1987 г. Иошики Ивата, учеником автора концепций «бережливого производства» и «производственной системы Toyota» Таичи Оно. Более 1000 менеджеров были командированы в Японию изучать принципы и практику бережливого производства, а японские тренеры (или сенсеи) провели на предприятиях Boeing несколько сотен недель, рассказывала в октябре 2007 г. на встрече со студентами Массачусетского технологического института вице-президент Boeing Кэролин Корви. Применение принципов «бережливого производства» позволило «Боинг» сократить время сборки Boeing-737 на 50%, а производственные площади – на 41%, утверждает представитель компании. В годовом отчете Boeing за 2004 г. экономия от использования технологий «бережливого производства» оценивается в $210 млн.

Военный порядок

Самой полезной системой из внедренных на «Сухом» за последнее время бывший топ-менеджер компании, входящей в холдинг, считает систему управления освоенным объемом, или Earned Value Management System (EVMS). «Круче нее [на «Сухом»] ничего нет», – говорит топ-менеджер.

Перенимать эту систему, по словам источника, пришлось у американских военных.

Разобраться в американских методах управления проектами сотрудникам «Сухого» помог интернет. После принятия американского акта о раскрытии информации найти описания даже самых сложных управленческих систем не составляет особого труда, рассуждает топ-менеджер. Описания EVSM размещены в открытом доступе на сайтах министерства обороны США и NASA. Такие системы работают, если охватывают не только все подразделения компании, но и ее субподрядчиков и поставщиков. В этом главная трудность, возникающая при ее внедрении, рассказывает он.

В России принципы EVMS хорошо известны (они описаны в стандартных учебниках по управлению проектами), но практически не используются, говорит Григорий Ципес, главный консультант департамента управленческого консалтинга компании IBS. Главная сложность, по его словам, заключается в выборе набора конкретных показателей, с помощью которых измеряется прогресс выполнения проекта. В этом отношении американские менеджеры гораздо скрупулезнее российских, считает Ципес.