Банки и финансы в Петербурге: «Клиенты вели себя по-иждивенчески»

После смены акционеров и менеджмента банк «ВТБ Северо-Запад» недосчитался корпоративных клиентов, утверждают петербургские банкиры. Дмитрий Олюнин, возглавивший банк после ухода Владимира Скатина, отвечает на это, что банк сохранил свою рыночную долю и клиентуру. В этом году он рассчитывает увеличить кредитный портфель на 45%.

– Почему в прошлом году прибыль банка от операций с недвижимостью составила 110 млн руб. против 1,3 млрд руб. в 2006 г.?

– Мы в 2006 г. продавали часть непрофильных активов (землю и недвижимость в Петербурге и Ленобласти), с которыми банк был приобретен группой ВТБ. В 2007 г. источников таких доходов, которые сложно отнести к ключевому бизнесу, фактически нет.

– В 2006 г. производился перевод бизнеса из ПСБ в ВТБ. Как вы оцениваете результаты?

– Анализ портфеля производился и до приобретения. После закрытия сделки акционеры делегировали в петербургский банк сотрудников, в том числе меня, для предметного анализа изнутри. Мы не столкнулись с неожиданностями. Новому акционеру был передан достаточно качественный и конкурентный портфель. Результаты прошлого года подтверждают это. Операционные доходы до формирования резервов и операций с недвижимостью выросли на 25%, а баланс – на 42%. Неравномерность возникла из-за изменения структуры доходов.

– А почему так резко выросли резервы?

– В 2007 г. кредитный портфель вырос на 44%, или на 50 млрд руб., а расходы на создание резервов – на 2,3 млрд руб. Из них 60% обусловлено ростом объемов кредитования, 37% – изменением целевой структуры кредитов в пользу инвестпроектов, которые традиционно оцениваются более консервативно. Портфель по крупным клиентам вырос на 38%, а по средним – на 77%. У средней клиентуры выше и доходность, и риски.

– Компании жалуются, что кредиты подорожали. Снизятся ли темпы роста кредитования в связи с международным финансовым кризисом?

– Да, деньги подорожали по сравнению с прошлым годом. Но если сравнивать с позапрошлым, они подешевели. Ставки по кредитам крупнейших банков крупным корпорациям увеличились примерно на 2%, что сопоставимо с увеличением инфляции. Никакого трагизма я здесь не вижу.

Но есть другая проблема – снижение долгосрочного предложения. У банков уменьшается как объем длинных пассивов из-за рубежа, так и долгосрочные средства компаний, при этом компании пытаются взять кредиты на семь или 10 лет. Рынок в нервном состоянии. Вообще, компании эта ситуация должна научить. У них в последнее время возникло иждивенческое отношение к банкам. Клиентам не надо было убеждать банк, чтобы он дал денег. Мне кажется, баланс был немножко смещен. Сейчас равновесие восстанавливается.

– Стал рынок продавца...

– ...а был покупателя. В погоне за клиентами банки шли на большие риски, что снижало их маржу и, по-моему, не очень способствовало здоровью экономики. Опыт поможет корпорациям понять, что надо иметь 1–2 опорных банка, с которыми надолго строить отношения. Мы стремимся построить прогноз сотрудничества с крупными клиентами.

– Это не связано с тем, что они в процессе интеграции от вас поразбежались?

– Разговоры о побегах я бы перекладывал в чисто экономическую плоскость. В 2007 г. у нас доля рынка по кредитам юрлицам в СЗФО увеличилась с 10,85% до 10,86%. Доля кредитов, предоставленных 10 крупнейшим клиентам, упала с 21% до 16%. Как могут убегать клиенты, если доля не падает, да еще и диверсификация портфеля растет? По данным СПАРК, в регионе 311 клиентов с выручкой свыше 2 млрд руб., мы считаем, что 450. Больше 350 из них имеют у нас ненулевой оборот. Конечно, они не только у нас обслуживаются. Из кредитующихся клиентов, которых, по данным СПАРК, в регионе 249, у нас 92.

Есть определенный рост, связанный с увеличением кошелька на уже существующую клиентуру. Но наблюдается и расширение клиентской базы. Конечно, одни уходят, другие приходят. Это нормальный процесс, и мы не видим в нем никаких беспокоящих нас факторов.

В этом году запланирован темп роста кредитного портфеля на 45%. Хотя процессы будут более сложные. Мы сокращаем сеть обслуживания. Но, с другой стороны, обслуживание только корпоративных клиентов улучшит качество работы и взаимодействие подразделений.

– Как сократится сеть?

– Из 33 клиентских подразделений в городе планируем оставить 17. Будем закрывать так или иначе банкоматную сеть.

– Розница полностью перейдет в «ВТБ 24»? Насколько целесообразно переводить, например, обслуживание сотрудников своих корпоративных клиентов в другой банк, пусть и дочерний?

– Vip-клиентов мы продолжим обслуживать. Корпоративные клиенты заинтересованы в том числе в розничных продуктах. Но не обязательно эти услуги должны концентрироваться в одном юрлице. В западных группах мы видим примеры разделения корпоративного и инвестиционного банка, реже – корпоративного и розничного. В группе уже реализована эта концепция, ВТБ не ведет зарплатных проектов. Разделение этих функций по разным юрлицам делает актуальной задачу организации эффективного кросс-сейла.

Есть точечное обслуживание клиентов, perception – восприятие клиентом банка, и есть макроэкономика. Иметь хороший perception и быть маленьким бесперспективно. Можно терять локальный perception и расти. Для акционеров все-таки важна рентабельность. Безусловно, качество и рост взаимосвязаны. И в какой-то момент утрата качества может существенно повлиять на рост.