Денис Морозов: «Норникелю» нужна определенность», - Денис Морозов, генеральный директор «Норильского никеля»

– UC Rusal уже публично критиковал «Норникель». Нет ли у вас опасений, что новый совет инициирует вопрос о вашей отставке?

В понедельник состоится годовое собрание акционеров «Норникеля». Оно традиционно пройдет в здании Финансовой академии – alma mater Михаила Прохорова, бывшего гендиректора и собственника «Норникеля». Место то же, но люди уже другие: в апреле Прохоров продал 25% акций «Норникеля» UC Rusal. В итоге собрание впервые не будет простой формальностью. «Интеррос» и UC Rusal борются за контроль над «Норникелем» – его можно получить, проведя больше своих представителей в совет. На места в нем претендуют сразу три человека из списка Forbes: Владимир Потанин, Олег Дерипаска, Виктор Вексельберг. Решающий голос за миноритариями. Гендиректор «Норникеля» Денис Морозов надеется, что новый совет не станет площадкой для разборок акционеров. Также Морозов хочет внести определенность и в свою судьбу: 30 июня он поставит перед советом вопрос о переподтверждении своего контракта.

– Весь прошлый год два крупнейших акционера «Норникеля» – Михаил Прохоров и Владимир Потанин пытались поделить свой бизнес. Как это отразилось на «Норникеле»?

– Негативно. Компания весь год провела в ситуации полной неопределенности. Из-за этого, к примеру, я не мог принять серьезных решений, касающихся кадров и организационной структуры компании. А она неоптимальна. Также мы могли бы больше внимания уделять снижению затрат, решению производственных вопросов и другим темам, которыми должен заниматься менеджмент. Конфликт акционеров сместил акценты. Главной задачей менеджмента стало обеспечение управляемости компании, сохранение акционерной стоимости и социальной стабильности, чтобы из-за этого конфликта ничего не развалилось. Я считаю, что мы с этими задачами справились. В 2007 г. у компании рекордная выручка и операционная прибыль, наши акционеры получат самые большие в истории «Норникеля» дивиденды [$1,8 млрд]. Мы реализуем программу производственного развития в России, за счет зарубежных приобретений укрепили свои позиции как крупнейшего в мире производителя никеля, увеличив его производство почти на 20%.

– Теперь вместо Прохорова у компании появился новый акционер – UC Rusal, а 30 июня состоится годовое собрание акционеров, на котором представители алюминиевого холдинга войдут в совет. С вашей точки зрения, на этом проблемы компании закончатся или только начнутся?

– В этой ситуации есть свои плюсы. Появится определенность. На собрании будет избран совет директоров, отражающий новую структуру акционеров и насколько активно они участвуют в управлении компанией. Ведь мы несколько месяцев жили в ситуации «продаст ли Прохоров свой пакет и если да, то кому». Из-за этого также не принимались многие важные для компании решения.

– На первом же заседании нового совета директоров я сам намерен поставить вопрос о переподтверждении моих полномочий на посту гендиректора (текущий контракт заканчивается через полтора года. – «Ведомости»). Компания должна управляться в условиях конструктивного сотрудничества между советом директоров и менеджментом. В противном случае усилия менеджмента, направленные на дальнейшее развитие компании, могут оказаться невостребованными и бессмысленными. Простой пример: я встречаюсь с людьми, которых хочу взять в компанию. Но у них обоснованно встает вопрос: «А когда у вас это [противостояние акционеров] закончится и ты сам-то останешься?» Такой компании, как «Норникель», нужен четкий горизонт планирования, чтобы реализовывать долгосрочные задачи развития. А в ситуации, когда менеджмент вынужден жить от одного собрания акционеров к другому, пока акционеры борются за контроль над советом, это невозможно. Я хочу определенности и готов продолжать работать в интересах компании и всех акционеров при поддержке совета. Если совет не готов меня поддержать или я пойму, что по каким-либо причинам не могу дальше эффективно выполнять свои функции, то единственным выходом для меня в такой ситуации будет уйти.

– В случае поддержки новым советом директоров на какой срок вы хотите подписать новый контракт?

– Мой текущий контракт – трехлетний. Я считаю, что этот срок оптимальный для реализации тех задач, которые стоят сегодня и будут поставлены новым советом директоров перед менеджментом.

– Какие решения в первую очередь должен принять новый совет, чтобы компания эффективно управлялась?

– Надо уточнить стратегию развития компании. Действующая производственная стратегия принималась два года назад в абсолютно других условиях. У меня есть предложения по совершенствованию системы управления, которые должны существенно упростить управление операционной деятельностью группы. Надо решать, что делать с непрофильными энергоактивами. Мы не стали выносить вопрос об их выделении на рассмотрение нынешнего совета – это бесполезно, ведь Прохоров уже однажды заблокировал эту сделку. Но у нас есть понимание, что и «Интеррос», и UC Rusal готовы поддержать выделение энергетики в отдельную компанию, так что мы предложим такой план новому совету. Наконец, предстоит утвердить листинг расписок компании в Лондоне. Решение об этом принял действующий совет. Но сам проспект должен будет одобрить уже новый. Сейчас акционеры говорят, что выступают за рост стоимости компании, за улучшение корпоративного управления, за соблюдение интересов всех групп акционеров. Мне как гендиректору «Норникеля» это приятно слышать, ведь у меня те же цели. Но только голосование акционеров на собрании [за новый устав] и членов совета по всем этим вопросам покажет, расходятся ли слова с делами.

– Весь прошлый год на рынке шла скупка акций «Норникеля». У менеджмента есть понимание накануне собрания, какие пакеты акций имеют UC Rusal и «Интеррос» и их владельцы?

– Free float «Норникеля» в прошлом году был на уровне 45%. Изменился ли он – также узнаем после собрания, по голосованию. Ведь из этих 45% мы можем идентифицировать примерно 25% реальных владельцев. В основном это фонды. Остальные пакеты находятся в номинальном держании, и бенефициаров этих пакетов мы определить не можем. Если кто-то хочет купить пакет в компании и сделать так, чтобы об этом никто не мог знать, это можно сделать.

– Вы допускаете, что у Алишера Усманова или его компаний уже есть акции «Норникеля»?

– Это не исключено. Но данных о том, владеет ли Gallagher [компания Усманова] акциями «Норникеля», у нас нет, хотя мы в процессе подготовки к собранию попросили крупных и потенциально крупных акционеров раскрыть свои доли владения в компании. «Металлоинвест» сообщил, что у него акций нет. UC Rusal – что у него 25%. «Онэксим» ответил, что не владеет долей свыше 1%, а «Интеррос» назвал цифру 29,8%.

– Миноритарии на собрании кого больше склонны поддержать – Потанина или UC Rusal?

– В «Норникеле» сейчас сложилась уникальная ситуация. Голос миноритариев может стать решающим. Именно поэтому представители крупных акционеров сейчас встречаются с фондами, просят их о поддержке, делают для них презентации. Пять лет назад такое трудно было даже представить. Менеджменту же важно, чтобы в совет прошло как можно больше независимых кандидатов. Это необходимое условие сохранения баланса интересов всех акционеров. Поэтому, хотя я уверен, что менеджмент должен быть представлен в совете, чтобы не оттягивать часть голосов на себя, я и Тав Морган сняли свои кандидатуры. Исторически крупные акционеры поддерживали независимых кандидатов своими акциями. А сейчас, вполне вероятно, они будут делать все, чтобы провести в совет директоров как можно больше своих представителей. Технически под критерии независимых директоров в списке подпадают пять кандидатов. Но исходя из практики прошлых собраний в совет могут быть избраны не более двух. А если голоса миноритарных акционеров будут распределены среди всех независимых кандидатов, то в совет из них не пройдет ни один.

– Покупать голоса миноритариев возможно?

– Эта практика не соответствует международным стандартам корпоративного управления. Акционеры должны выражать свою волю самостоятельно. При этом у нас есть информация, что кто-то через брокеров занимается скупкой голосов перед собранием.

– Как много голосов так можно собрать?

– Крупные фонды обычно сами голосуют, а по мелким много не соберешь.

– Как вы относитесь к предложению UC Rusal сделать независимым председателя директоров «Норникеля»?

– Председательство в совете будет зависеть от его состава, новые члены совета директоров должны сами решить, кто его возглавит. Для нас как менеджмента принципиально, чтобы председатель совета был в состоянии обеспечить его эффективную работу в сложившейся ситуации. Чтобы совет не стал форумом для выяснения отношений между акционерами.

– Недавно «Норникель» опубликовал отчетность по МСФО, которая разочаровала почти $2-миллиардными списаниями из чистой прибыли по приобретенным в прошлом году LionOre и ОГК-3. В какой степени на это повлиял конфликт акционеров?

– В части ОГК-3 – повлиял. «Онэксим» заблокировал выделение энергоактивов в отдельную компанию. И из-за возникшей неопределенности многие миноритарные акционеры ОГК-3 предпочли продать свои акции на рынке, спровоцировав значительное снижение капитализации компании. Мы же вынуждены были провести списание. В случае с LionOre это произошло из-за того, что мы остановили проект в Ботсване по строительству завода, работающего по технологии Activox. Рудник в Ботсване сейчас дает стабильный денежный поток от продажи концентрата. Завод по технологии Activox мог бы существенно улучшить показатели извлечения, что привело бы к увеличению объемов производства металла. Но при очередном уточнении параметров капитальных вложений в строительство завода мы пришли к заключению, что дополнительное производство металла не покрывает теперь тех затрат, которые мы должны были понести. Причем мы проводили оценку проекта дважды. Еще на конец года этих списаний не планировалось, заплаченная нами стоимость тогда подтверждалась. Но в этом году мы еще раз все пересчитали и пришли к выводу, что теперь строительство завода стоит намного дороже, чем на момент приобретения. Основными причинами стали значительное удорожание рабочей силы, стоимости оборудования и т. д. К тому же возникла проблема с энергоснабжением в Южной Африке и серьезным ростом затрат по вводу новых энергомощностей в Ботсване. Получалось так, что мы завод построим, а электроэнергию получим не ранее чем через два года. Решение о закрытии проекта было трудным, но тратить на него деньги дальше было безответственно. Поэтому менеджмент пошел на это, даже понимая, что в сложившейся ситуации попадет под жесткую критику акционеров. Тем не менее Activox – это работающая технология, мы продолжим использовать существующий пилотный завод в Ботсване и планируем использовать накопленный опыт на других месторождениях, в том числе и в России.

– Прохоров был против покупки LionOre по той цене, по которой ее приобретала компания. Вы не считаете эту покупку ошибкой, совершенной под давлением «Интерроса»?

– Нет. Приобретение LionOre обсуждалось еще в 2006 г. Прохоров эту идею поддерживал, будучи гендиректором «Норникеля». Да, купили недешево. Но LionOre была последним существенным по размеру свободным никелевым активом на рынке. И если мы хотели расширить свой бизнес географически и увеличить объем производства, то надо было ее покупать. Что мы и сделали. Вдобавок в результате сделки мы улучшили структуру капитала, что в том числе привело к переоценке стоимости компании. За год цена на никель снизилась на 60%, а капитализация выросла почти в два раза. Это самая качественная оценка приобретения LionOre. Также надо понимать, что все списания имеют неденежный характер.

– Но UC Rusal уже дал понять, что им не нравится и ваша стратегия слияний и поглощений. У вас есть понимание, чего ждет от менеджмента новый акционер?

– Нет. И мне также непонятно, почему UC Rusal решил изложить свою точку зрения сначала общественности. Мы ни от кого не прячемся и готовы к диалогу. Более того, мы неоднократно встречались с менеджментом UC Rusal, но свою стратегию в отношении «Норникеля» они пока не изложили. Также в ситуации с UC Rusal настораживает его заявление, что покупка 25% акций «Норникеля» имеет своей целью объединение двух компаний – без раскрытия планов, как это может произойти и в какие сроки. Мы понимаем, что у UC Rusal сегодня нет достаточно средств, чтобы купить «Норникель». UC Rusal – частная компания, которая не может предложить свои акции за наши. А нам как публичной компании по любой сделке необходимо сформировать свою обоснованную точку зрения, которую мы сможем донести до миноритарных акционеров для принятия последними решения о целесообразности каких-либо действий с акциями нашей компании.

– А в целом к идее объединения «Норникеля» с UC Rusal или «Металлоинвестом» вы как относитесь?

– Рост компании через сделки по приобретению или объединению с другими компаниями, которые помогают диверсифицировать продуктовый ряд и делать бизнес группы более устойчивым, мы оцениваем положительно. Вопрос только в рисках новых активов, их операционной и финансовой эффективности и, конечно же, цене. Нашей задачей является развитие «Норникеля» и создание дополнительной стоимости для наших акционеров. Здесь компромиссов быть не может. Сегодня UC Rusal, используя действующее законодательство и факт 25%-ного владения акциями, запрашивает у нас значительное количество информации и фактически проводит due diligence «Норникеля» в одностороннем порядке. Мы предоставляем всю информацию в соответствии с законом. Эта ситуация довольно ярко иллюстрирует, насколько может быть несовершенно действующее корпоративное законодательство. «Норникель» как потенциальный объект поглощения и его акционеры в данной ситуации находятся в зоне потенциального риска. Пример: «Норникель» подал заявку на участие в аукционе по Удоканскому месторождению меди. А кроме нас заявки подали, насколько я понимаю, еще «Онэксим» и «Базэл» – компании, представляющие интересы нашего крупного акционера. Мы должны будем одобрить на совете директоров технико-экономические показатели проекта, с которыми мы планируем идти на Удокан, и параметры планируемых инвестиций. А у нас решение по данному вопросу в совете будут принимать в том числе наши конкуренты по этому аукциону. Вопрос: чего они хотят добиться? Они хотят ограничить перспективы роста «Норникеля», критикуя нас при этом за отсутствие проектов по органическому росту? Или хотят устроить борьбу, чтобы «Норникель» побольше заплатил за лицензию? Это настораживает и нас, и миноритариев, которые мне такие вопросы уже задают. Так что это очередной пример того, что наше корпоративное законодательство необходимо совершенствовать. Ведь в такой ситуации могут оказаться и другие компании.

– Объединение с «Металлоинвестом», по-вашему, также должно проходить на основе «Норникеля»?

– Сегодня объединение с любой частной компанией, если оно в интересах «Норникеля» и его акционеров, возможно исключительно на базе «Норникеля». И если браться за это, то делать это надо быстрее, чтобы избежать длительного периода неопределенности.

– Но «Интеррос» объявил, что после IPO «Металлоинвеста» «Норникель» может стать «дочкой» этой компании...

– Если «Металлоинвест» или UC Rusal – тут не надо делать различий – после проведения IPO посчитают нужным сделать предложение о покупке «Норникеля» – это их право. Акционерам «Норникеля» предстоит решать, принимать это предложение или нет. Но для «Норникеля» это 1,5–2 года неопределенности. Ведь IPO надо подготовить и провести, многое при этом будет зависеть не только от самих компаний, но и от состояния рынков. Наконец, акции должны поторговаться как минимум до первого отчетного периода, прежде чем их можно будет предлагать акционерам «Норникеля» в оплату их бумаг. Я слабо себе представляю, как наши акционеры возьмут акции вчерашних частных компаний по цене их размещения.

Спортивное прошлое

Конфликт акционеров «Норникеля» последний год оставлял Морозову мало времени на отдых. Гендиректор «Норникеля» рассказывает, что последний раз был в отпуске зимой – в Австрии в горах с детьми. Сам с дочерью катается сноуборде, сын – на горных лыжах. Детство и дети 35-летний Денис Морозов – один из самых молодых руководителей компании уровня «Норникеля». Родился в Вене, там в то время находились в загранкомандировке его родители. Отец работал в ООН. Денис жил в Вене до пяти лет, потом уже в Союзе окончил три класса и вернулся в Австрию. «В общей сложности около девяти лет прожил в Австрии, это расширило мое мировоззрение», – говорит Морозов. Тем не менее он хотел бы, чтобы его дети (дочери 11 лет, сыну 7) жили в России и реализовывались здесь: «Я верю, что у нас в стране все идет к лучшему». Спорт Когда Морозову исполнилось 12 лет, его родители остались в Вене, а он вернулся в Москву и стал учиться в спортивном интернате в Измайлове. Девятый и десятый класс оканчивал уже в спортивной школе. Морозов говорит, что спорт дал ему выносливость, самоорганизацию, «умение иногда наступить себе на горло». «Я занимался плаванием, а затем водным поло. И во многом благодаря серьезному увлечению спортом я поступил на экономический факультет МГУ, что в 1989 г. сделать было очень непросто», – рассказывает Морозов.