Александр Роднянский: «Продажа компании обсуждалась всегда», - Александр Роднянский, президент «СТС медиа»

В офис группы «СТС медиа» с фотокамерой так просто не войдешь: охранник просит фотокорреспондента «Ведомостей» заполнить подробную анкету и пристально изучает содержимое его кофра. Вполне естественные меры предосторожности для телекомпании, вырвавшейся в лидеры рынка благодаря оригинальным идеям своих сериалов. Успех канала СТС (это основной актив группы) принято связывать с именем киевлянина Александра Роднянского, с 2002 г. руководившего СТС, а потом и всей группой в качестве гендиректора. Но на прошлой неделе «Альфа-групп» и шведская компания MTG, владеющие «СТС медиа», назначили на этот пост бывшего инвестбанкира Антона Кудряшова. В интервью «Ведомостям» Роднянский поделился своей версией произошедшего.

– Почему вы больше не гендиректор «СТС медиа»?

– Тут есть объективная и субъективная причины. С 2002 г., когда я присоединился к компании, «СТС медиа» превратилась в настоящую крупную корпорацию с разветвленной сетью активов: у нас уже пять эфирных телеканалов (три российских, казахский и узбекский), три группы собственных региональных станций в России (всего их 60), больше 600 региональных партнеров, две производственные компании. Будет больше. Иными словами, характер деятельности гендиректора уже стал чисто корпоративным. И у совета директоров, как и у нас, у менеджмента, полное понимание того, что именно корпоративным строительством сейчас и надо заниматься целенаправленно. В принципе, мы этим и так занимались последние два года, так что компания в абсолютном порядке. Но для дальнейшего развития нужны кардинальные структурные изменения.

Но тут возникает субъективный фактор. Главное, чем я хотел бы заниматься всегда, – это творческая экспертиза. В этом нет какой-то, знаете, капризности человеческой – просто я понимаю, что здесь у меня сильное преимущество, и твердо убежден: рост стоимости медиабизнеса в ближайшие годы будет происходить именно в области творческих решений. Никогда не соглашусь с предположением, что компании вроде «СТС медиа» смогут успешно развиваться только за счет разумной бизнес-структуры и эффективной организации. Это в мире очевидная тенденция: технологии всюду развиваются быстро, и даже уже не важно, каким способом контент будет доставлен потребителю, главное – что это за контент.

Так что мы вместе с акционерами пришли к такому решению: я покидаю пост генерального директора компании, остаюсь ее президентом и становлюсь членом совета директоров, сосредоточиваясь на развитии программной стратегии, контроле над качеством контента – на том, чем я больше всего люблю заниматься и на что последнее время, честно признаться, времени было очень мало. Кроме того, теперь у меня будет больше времени на личные проекты, не связанные напрямую с СТС, но положительно влияющие на его восприятие, такие как «Кинотавр», которым я владею вместе с партнером [продюсером Игорем Толстуновым].

– Это надо понимать так, что сейчас вы больше будете заниматься кино?

– Да нет, не только – вообще всем, к чему я больше склонен. Я вообще доверяю, если можно так выразиться, нерву времени. В начале 1990-х, когда в кино был упадок, мне было важно оставаться в индустрии, и я снимал фильмы для крупнейшего европейского общественного телеканала ZDF где-то до 1994 г. А потом пришло понимание: сейчас «наше все» – это телевидение. Тогда я сделал украинский частный телеканал «1 + 1» – его принято сравнивать со старым НТВ. Он успешно развивался, стал крупнейшим телеканалом в стране с 50-миллионным населением – СТС в то время был несопоставимо меньше по значимости. Но в 2002 г. неожиданно для многих я принял предложение возглавить СТС, потому что к этому времени было понятно: самым востребованным телевизионным продуктом на украинском рынке стал российский телесериал. И у меня возникло чувство исчерпанности информационного телевидения. Формат развлекательного телевидения оказался полноценной альтернативой политизированному ТВ, которое по инерции тогда продолжало существовать в России. И мы доказали, что можно быть успешным и востребованным по всей стране телеканалом без выпусков новостей.

А в последнее время у меня нарастает ощущение, что телевидение утрачивает полноту и актуальность своего разговора с аудиторией. С моей точки зрения, в российских медиа вообще, и в «СТС медиа» в частности, надо все изменить и, пока мы все успешны и бешено рентабельны, вкладывать в развитие принципиально новых проектов.

– Есть версия, что кадровые перестановки в «СТС медиа» – признак предпродажной подготовки компании.

– Да я лично то же самое бы подумал: если вместо медиаменеджера назначен инвестбанкир, это же первое, что приходит в голову! Вполне реалистичная версия. Значительно более реалистичная, чем глупости о проблемах с капитализацией. Но я не могу тут ничего внятного вам сказать. Безусловно, у акционеров могут быть свои планы, в том числе и продажа доли или слияние с кем-то. Собственно, они и не скрывали никогда представления о том, что этот бизнес станет частью какого-то значительно большего, равно как и свою готовность обсуждать продажу доли на каком-то этапе, если будут предложены адекватные деньги.

– А на последнем заседании совета директоров продажа компании обсуждалась?

– Это обсуждалось всегда. Мое личное мнение: «СТС медиа» – сильная, динамично развивающаяся компания, которая сама может стать площадкой для создания крупного медиабизнеса. Она гораздо сильнее даже многих западноевропейских аналогичных компаний, которые работают на развитых рынках и поэтому уже не имеют потенциала роста. Ее не стоит ни продавать, ни вливать в кого-то. Скорее [ей самой] нужно покупать [кого-то], продолжать экспансию в СНГ и наращивать капитализацию на росте его быстро развивающихся рекламных рынков. Все это может быть осуществлено, конечно же, при условии сильного контента, обширной библиотеки программных прав. То есть мы должны иметь что предложить. Хороший пример в этом смысле – в Казахстане: наш «31-й канал» за первые два месяца работы увеличил там долю аудитории с 6% до 14,9%. А маркетинговой кампании мы еще даже не проводили. Представляете? Рост почти до 15% только за счет нашего программирования!

– Вариант с продажей компании обсуждался уже после IPO или до него тоже?

– И до, и после. Собственно, IPO было одной из альтернатив продаже компании. Был вариант с поиском стратегического инвестора... Много чего обсуждалось. Но в итоге решили, что IPO – наиболее разумный вариант, представляющий доступ к деньгам и одновременно возможность независимой оценки бизнеса. Ведь главное, чего в медиаиндустрии не было до нашего IPO, это как раз независимой оценки. Думаю, благодаря нашему размещению многие сделки в отрасли были совершены на абсолютно новом уровне. Например, спустя несколько месяцев после нашего IPO «Проф-медиа» купила ТВ-3 за $550 млн.

– Акции «СТС медиа» обращаются только в NASDAQ. Вас не смущает скромная ликвидность? Ежедневные объемы торгов – от силы 1 млн акций [около $2,5 млн].

– Миллион акций – это еще неплохо, среднедневной показатель меньше – 500 000–600 000 акций. При такой ликвидности оценивать рост или падение нашей капитализации как-то даже и некорректно. С другой стороны, когда в 2002 г. я пришел в компанию и мы договаривались с акционерами об опционном соглашении, капитализация «СТС медиа» была оценена в $100 млн. А сейчас худо-бедно – $4 млрд. В 40 раз выросла за это время. Мне кажется, совсем неплохо.

– А каковы дальнейшие перспективы роста стоимости? И будет ли увеличиваться ликвидность?

– Конечно, для акционеров и для менеджмента очевидно, что с одним классом акций [как сейчас] увеличение ликвидности невозможно. Когда мы готовились к IPO, то с трудом набрали 18% акций внутри компании для free float – желающих избавляться от бумаг особо-то не было. Мне самому пришлось продать часть своего пакета – ну помимо того, что это был хороший знак для рынка, просто и деньги еще были нужны в тот момент.

Разные инвестиционные банки неоднократно предлагали нам как вариант выпуск второго класса акций – это подняло бы ликвидность и позволило бы инвесторам диверсифицировать свои портфели, получив доступ к быстро растущему рынку рекламных расходов в России. Ведь пока что «СТС медиа» – единственная возможность для инвестиций в этот сектор (IT-компании и интернет-бизнес – это все-таки отдельные отрасли). Есть несколько любопытных предложений, но конкретного разговора пока нет.

– Любопытные предложения, наверное, включают в себя Гонконгскую биржу? Некоторые российские компании сейчас планируют туда свои акции выводить.

– (Смеется.) Нет, я не географическое положение имел в виду. Гонконг, конечно, сам по себе любопытно выглядит, но мы туда не собираемся.

– Ваша доля в компании как-то менялась в последнее время? Есть ли у вас еще неисполненные опционы?

– Сейчас у меня 5% акций «СТС медиа», я считаюсь крупнейшим индивидуальным акционером. Опционы на акции еще есть. Первые опционы, которые я частично реализовал во время IPO, были обусловлены набором довольно жестких условий – например, суммой годовой чистой прибыли, ростом доли аудитории СТС, техническим покрытием СТС. В общем, при выполнении этих условий можно было получить гарантию того, что компания будет в очень большом порядке. Неожиданным образом я эти требования выполнил за три года вместо четырех. А ровно через четыре года, день в день после моего прихода в компанию, мы провели IPO. Я, честно говоря, после этого планировал завершить свою работу здесь, потому что это приключение, одно из главных в моей жизни, уже произошло, я получил огромный человеческий опыт и уже очень хотел уйти. Но акционеры сопротивлялись, потому что для компании это было бы не очень хорошо. Так что вторая часть опциона привязана уже только ко времени, проведенному мной в компании.

– «СТС медиа» вообще часто получает предложения от желающих купить компанию?

– Нет. Она же дорогая. По крайней мере, я по рекомендации акционеров всего дважды после IPO вел подобные переговоры. До IPO это случалось гораздо чаще. Не буду называть известные компании, наших конкурентов, которые при наличии с их стороны активного желания и жестко сформулированных предложений купить «СТС медиа» отказывались от сделки при капитализации на уровне $200–400 млн – таких историй было много. Да что там о других говорить – у меня же у самого до перехода в СТС была внятная идея слияния моего украинского бизнеса с этим телеканалом. Тогда акционерами СТС были Universal и Morgan Stanley, и они искали покупателя на свои доли [30 с небольшим процентов]. Так мой партнер по «1 + 1» американец Рональд Лаудер после переговоров c тогдашним менеджментом «СТС медиа» вернулся в отель, где мы жили, и стал меня шутливо душить, приговаривая: зачем ты меня заставляешь покупать такую дешевую компанию? Я ему ответил: да затем, что она точно будет очень дорогой. Но он не захотел. А MTG быстро купила 30%-ный пакет за $20 млн. Сейчас эти деньги превратились в $1,8 млрд.

– Каковы перспективы рекламного рынка? Рост доходов ведь уже замедляется?

– Верно, замедляется. И это один из факторов, который побудил акционеров к их кадровым решениям. Чудеса с ростом доли аудитории, на мой взгляд, уже невозможны. Растет количество каналов, аудитория фрагментируется по вкусам, предпочтениям и интересам, большие каналы теряют аудиторию, малые ее приобретают, растет кабельный и интернетовский сегмент. Безусловно, возможны удачи отдельных проектов вроде «Не родись красивой» и «Моя прекрасная няня» у СТС или «Ледниковый период» и «Татьянин день» у «Первого» – и за них всегда надо бороться.

Но в целом понятно, что в таких условиях компания должна быть хорошо отстроена и готова оперировать большим набором активов на разных географических платформах и технологических носителях. Означает ли это возможность удвоения рыночной капитализации? Мы рассчитывали несколько вариантов, при которых это возможно. Но без агрессивных приобретений едва ли.

– И как у вас обстоят дела с агрессивными приобретениями?

– Они возможны. На территории бывшего СССР есть как минимум два крупных растущих рынка – Украина и Азербайджан, на которых приобретения возможны. Если только они не противоречат экономической логике. Общая проблема всех медийных рынков сейчас в том, что они перегреты. Владельцы телеканалов, как правило, богатые независимые люди, которые в деньгах не нуждаются и если уж продают свою долю, то по максимально возможной цене. А переплачивать не хочется. У нас вполне возможны также инвестиции в создание платного ТВ – кабельного, мобильного, широкополосного доступа... Мы до сих пор не занимались этим сегментом лишь потому, что он долго не имел большой коммерческой перспективы. Но я абсолютно убежден, что интернет и платное телевидение имеют большие перспективы для «СТС медиа», главное – правильно угадать момент для входа в этот сектор.

– Реклама по-прежнему приносит вам больше 90% доходов?

– Да, продажа прав на наши продукты – это в лучшем случае 5% доходов. Разумеется, мы хотим диверсифицировать свои доходы за счет нерекламных источников. И это не только продажа прав и платное телевидение. Громадный коммерческий успех, к примеру, фильма «Пираты Карибского моря» построен не только на окупаемости в прокате и сумме выручки за DVD и СD c саундтреком. Огромные доходы принес мерчандайзинг – игрушки, игры, футболки, различные товары с образами героев – от кружек и тарелок до пледов и одеял. То есть речь идет о создании лояльного сообщества по отношению к этому бренду. Это и есть будущее, это и является ключевым. Единственное, что мы, телекомпании, можем делать так, как никто не может, – создавать сильные бренды, захватывать огромные массы аудитории и вовлекать их в этот странный виртуальный мир. Дальше нужно только научиться этим пользоваться.

– Когда же у вас появятся одеяла с Анастасией Заворотнюк в роли «прекрасной няни»?

– Появятся когда-нибудь, когда производители одеял обратят внимание на этот бренд, – неплохая идея, кстати. Мы ведь по большому счету и к продаже собственных сериалов на DVD еще не приступали толком – получаем только роялти от независимых компаний, которые их тиражируют.

– Присутствие СТС на узбекском телерынке выглядит довольно смело. Следующим шагом, должно быть, станет экспансия в Туркмению?

– Шутки шутками, но Узбекистан – страна с населением 27 млн человек, глубокой культурой и сильной перспективой экономического роста. Еще до развала Советского Союза было понятно, что у Узбекистана самые хорошие экономические перспективы среди всех республик. Но мы все абсолютно убеждены, что рывок этого рынка только вопрос времени, ближайших 10–15 лет. Мы поможем созданию узбекского телевизионного рынка, мы в этом заинтересованы.

– Два года назад вы в интервью «Ведомостям» критиковали вступившие тогда в силу законодательные ограничения на рекламное время на телевидении. Прогнозировали, в частности, резкое удорожание рекламного времени и уменьшение клиентуры у частных телекомпаний. Все сбылось?

– А рост цен на рекламу на 60% за прошлый год – это что, по-вашему, не скачок медийной инфляции? И годом раньше, после введения поправок, получилось примерно столько же. Не думаю, что все рекламодатели это повышение цен с легкостью восприняли. Российским брендам продвигать свои товары стало сложнее, чем западным компаниям. А в российских условиях, когда отсутствуют национальная сеть дистрибуции прессы и национальное радиовещание, телевидение остается единственным каналом продвижения товара в общероссийском масштабе. Конечно, рынок переварит и это. Но частным телекомпаниям стало, как мне кажется, сложнее. Ну что ж, мы это приняли как изменившиеся правила игры.

– К 2015 г. российское телевидение должно полностью перейти на цифровое вещание. Что это означает для телевизионного рынка и для «СТС медиа»?

– Давайте только не будем обсуждать технологические обстоятельства перехода. Абстрагируемся от политико-бытовых сложностей и представим, что мы уже вошли в эру цифрового телевидения. У подавляющего большинства зрителей появился доступ сначала к десяткам телеканалов, затем к сотням и наконец к тысячам. У всех дома будет стоять какой-нибудь 3-play device – устройство, способное управлять одновременно телевизором, телефоном и компьютером. Совершенно ведь понятно, что интернет никакое не отдельное средство массовой информации, а пространство обитания совершенно разных СМИ, включая индивидуальные, в том числе и телеканалов. Соответственно, изменится психология потребления – вы сами будете программировать себе телевидение: буквально нажатием нескольких кнопок на этом устройстве или на экране выбирать себе фильм на одном канале, новости на другом и спорт на третьем.

В результате полностью изменится положение лидеров, традиционно считающихся таковыми за счет своего эфирного статуса. Ведь что такое эфирный статус? Это возможность максимального покрытия [аудитории]. У государственных каналов сегодня 100%-ное покрытие, унаследованное. У сетей за счет выстроенной системы дистрибуции покрытие ниже, но все равно очень высокое: у СТС, например, – 87% городского населения, у «Домашнего» – под 70%. Но в какой-то момент, представьте, у всех телеканалов окажется 100%. Никакой разницы между эфирным и неэфирным телевидением не будет. Тогда решающую роль и будут играть бренды, способные привлекать лояльную аудиторию во времени очень большой конкуренции. В первую очередь будет иметь значение, кто к этому моменту сумел сделать сильный жизнеспособный бренд, а кто нет. Конечно, общая доля аудитории упадет, но у сильных брендов, таких как MTV или СТС, своя аудитория, я думаю, сохранится. И в те времена, о которых я говорю, она в смысле делового подхода будет стоить дороже, чем сейчас.

– А как изменятся ваши отношения с региональными партнерами?

– Да, это ключевой вопрос – что будет с ними. Сегодня региональные партнеры предоставляют нам свои лицензии, вкладывая, по сути, свои зоны вещания и свои усилия по продвижению в регионах. Мы им, соответственно, предлагаем свои подходы к программированию, свои продукты, в которые вложено много сил и таланта, свои способы коммуникации с аудиторией, т. е. бренды, свою аудиторию наконец. Естественно, мы делим рекламное время: у СТС это 75% для сети и 25% для наших партнеров. Поэтому для нас имеет большой смысл не только доступ на национальный рынок рекламы, но и на локальные рынки – из этих соображений мы владеем 60 региональными телестанциями из 600 партнеров в самых экономически развитых регионах.

Но благодаря «цифре» мы же сами получаем доступ к вещанию в регионах. И на заседаниях комиссии по частотам этот вопрос часто обсуждается и на базовом уровне пока не прояснен. Ключевой момент здесь – кто получает лицензии на вещание в регионах. Мы считаем, что сегодняшние обладатели лицензий на эфирное вещание в регионе должны автоматически получать взамен лицензию на цифровое вещание. Тогда наш партнер будет владеть не только телестанцией и эфирным телеканалом, но и каналом, по которому вещает СТС.

– Вы начинали как режиссер документального кино. В 1990-е этот жанр в России был в упадке, но сейчас появились признаки возрождения – осенью, например, в широкий прокат выходит полнометражный неигровой фильм Виталия Манского. А у вас нет желания снова заняться документалистикой?

– Есть. У меня сейчас два проекта: я продюсирую новый фильм выдающегося российского режиссера Виктора Косаковского – этот проект длится уже три года, снимается во всем мире и выйдет в 2010 г. Рабочее название – «Антиподы», подробнее сказать не могу. А над вторым фильмом, очень необычным, мы работаем втроем с режиссерами Борисом Юханановым и Александром Шеиным в соавторстве. Собственно, из фильма уже вырос целый мультимедийный проект – там будет балетный спектакль и еще часть, связанная с визуальным искусством. При удачном развитии он выйдет в прокат в середине 2009 г.

– А как ваш украинский телевизионный бизнес?

– Я остался в нем как миноритарный акционер, продал большую часть своего пакета в «1 + 1» – основной владелец сейчас Лаудер. Украинский телерынок развивается в общем по таким же закономерностям, как и российский. Только по размеру он меньше российского раз в восемь. Это неоправданно большой разрыв – украинский рынок должен быть втрое-вчетверо меньше российского.

– Так сейчас, получается, есть хорошая возможность для входа на украинский рынок?

– Но это не означает, что кто-то на Украине готов продавать свой бизнес исходя из реальной ситуации. Все продают свои виртуальные ожидания. А значит, риски большие. Публичной компании, такой как «СТС медиа», трудно объяснить инвесторам, почему мы считаем, что через несколько лет рынок вырастет именно во столько раз, а не иначе: мы же должны отвечать за свои слова.

– Это, наверное, жестокий вопрос для человека, с детства живущего в кинематографической среде: у вас есть личный рейтинг лучших фильмов, которые больше всего на вас повлияли?

– Да, это вопрос страшный для меня, конечно. Сам постоянно себе его задаю. Я же кинематографист в четвертом поколении. Очень много кино смотрю: был недавно в жюри Берлинского кинофестиваля – посмотрел всю программу, потом в Каннах и на «Кинотавре» тоже... Итак, главные фильмы, оставшиеся с юности: «Гражданин Кейн» [Орсона Уэллса], «Жил певчий дрозд» [Отара Иоселиани], «Осенняя соната» [Ингмара Бергмана], «Июльский дождь» [Марлена Хуциева], документальные фильмы мирового классика Горовца «Диалог с женщиной, ушедшей» и Криса Маркера «Без солнца». Для меня вообще нет разницы между игровым, неигровым кино и анимацией, не разделяю их для себя. Еще – «Жюль и Джим», «Соседка» Франсуа Трюффо, которого я вообще люблю, «Манхэттен» Вуди Аллена, «Перекресток Миллеров» братьев Коэн, «Монолог» [Ильи Авербаха]. Все эти фильмы я могу смотреть всегда и бесконечно. Плюс жанровое кино: Спилберга я люблю, в его фильмах есть огромное обаяние и свобода, присущие только кинематографу.

– Как бы вы оценили состояние российского кино сейчас?

– Обнадеживающее. И не потому, что много денег сейчас тратится и много фильмов выходит, а потому, что пришли молодые талантливые люди. Произошла революционная вещь: они увидели смысл работать в кино. До недавнего времени эти креативные персонажи работали где угодно – на телевидении, в интернете, в газетах, в журналах, даже в PR, но только не в кино. А сегодня приток талантливых амбициозных людей в кинематограф создает ощущение надежды.