Александр Несис: «Не люблю бизнесы дороже $1 млрд», - Александр Несис, президент группы ИСТ («Инвестиции в строительство и технологии»)

Петербуржец Александр Несис уже лет пять как живет в Москве. «При таком уровне бизнеса [как у меня] работать удобно только здесь», – объясняет он. А бизнес у Несиса не маленький. За свою 15-летнюю историю чем только не занималась его группа – строительством, девелопментом, группа дважды побывала владельцем Балтийского завода, выпускающего ледоколы, крейсеры, эсминцы. Наконец, именно Несис и его соратники создали «Полиметалл» – крупнейшего в стране производителя серебра. Три года назад они продали его Сулейману Керимову, а теперь вновь выкупили 24,05% акций компании. Несис говорит, что кроме горнорудного бизнеса ИСТ сейчас интересует еще и машиностроение.

– Почему вы опять купили акции «Полиметалла»?

– Группа ИСТ – это группа промышленного девелопмента. А любой промышленный девелопмент предполагает следующие этапы: анализ идеи, покупка плацдарма и технологического пакета для ее реализации, создание проекта, строительство. Как только создана стоимость и начата эксплуатация построенного объекта, мы выходим из проекта. Мы не эксплуатационщики.

Теперь о «Полиметалле». В 90-е у нас была возможность приобрести лицензии на добычу. Приобрели дешево, построили четыре предприятия на этих месторождениях. По сути, мы капитализировали результаты советской геологоразведки. В этом и заключалась идея, которая была успешно реализована. На этом этапе наша миссия была выполнена, и мы решили зафиксировать прибыль. Дальнейший рост стоимости актива напрямую зависел от роста цен на золото. А это не наш бизнес, не наша стратегия. У покупателя [Керимова] совсем другая логика: золото вырастет в цене, значит, подорожают и активы, наверное, поэтому они тогда вошли [в капитал «Полиметалла»].

– Что изменилось с тех пор?

– Для развития горнодобывающей компании нужна качественная геология. А в предыдущие 10–15 лет в этом направлении практически ничего не делалось. Все существующие сегодня объекты, оставшиеся с советских времен, имеют потенциальную маржинальную рентабельность. Наша стратегия в том, чтобы искать и разрабатывать новые качественные месторождения. Для этого за последние три года с момента продажи компании сложились реальные предпосылки – в стране появился венчурный капитал, классическим примером использования которого является геологоразведка. В последние два года венчурный капитал активно пошел в этот сектор. При этом любой венчурный капиталист имеет ограничения в источниках финансирования, так как коммерческие банки не финансируют геологию. Для доведения геологического объекта до стадии инвестпроекта необходимо вложить более $50 млн. Таких денег у венчуров нет. Поэтому венчурный капиталист вынужден продавать объект по достижении первых позитивных результатов. И ко мне с этим приходят постоянно. Мы увидели возможность капитализировать результаты уже современной постсоветской геологоразведки. А где нам реализовать эту идею, если не на площадке, которую мы досконально знаем? Это и есть главная причина, по которой мы вернулись в «Полиметалл». Мы будем покупать лицензии и вводить в строй новые объекты. У «Полиметалла» уже есть яркий пример таких инвестиций – Албазино. Компания потратила на лицензию всего $7 млн и недавно защитила там запасы в 65 т золота с содержанием 5 г на 1 т. И это не предел, это лишь то, что за год «Полиметалл» там успел разведать. После Купола (месторождение принадлежит канадцам) Албазино самое привлекательное золотое месторождение из не эксплуатирующихся сегодня. Наша задача, чтобы таких проектов было несколько.

– Сами вкладываться в геологоразведку не хотите?

– Самостоятельные вложения в геологию – это очень вероятностный проект. А когда мне принесут 500 лицензий с первоначальными результатами разведки, я лучше чуть переплачу, но выберу из них наиболее интересные.

– Для реализации этой идеи вы бы могли купить не «Полиметалл», а кого-то другого.

– Мы очень хорошо знаем «Полиметалл» и понимаем, что ни у кого нет такой экспертизы и производственной базы. Ведь основным лимитирующим фактором развития этого бизнеса является способность довести результаты геологии до стадии промышленной эксплуатации. Если вы посмотрите, кто в последние 10 лет построил новые ГОКи в этой отрасли, то это мы в «Полиметалле» – четыре предприятия и Peter Hambro Mining на Покровке.

– На рост стоимости «Полиметалла» рассчитываете?

– Конечно. По нашему мнению, «Полиметалл» сейчас сильно недооценен. Компания брала кредиты на разработку месторождений и заключала соглашение с банками на поставку им серебра по хеджированным ценам. Эти контракты истекли только 1 января 2008 г. Но рынок недооценил [влияние] этого фактора. EBITDA «Полиметалла» в этом году, как мы считаем, будет минимум втрое выше, чем в прошлом, – больше $200 млн. На предприятиях «Полиметалла» в первой половине 2009 г. заканчивается программа расширения мощностей, которая предусматривает рост добычи на Воронцовском и Дукате в полтора раза (до более чем 900 000 т и 1,5 млн т руды в год соответственно). Реализация нашей стратегии в области покупки и развития новых активов создаст принципиально новую стоимость компании.

– Планируете сделки по слияниям и поглощениям?

– Это опция, и мы от нее не отказываемся, но это не есть стратегия.

– Дальше история такая же будет, как в прошлый раз? Купите новые объекты, построите предприятия и продадите?

– Да.

– Когда?

– Пока не реализую идею до конца, не продам.

– Зачем вам понадобились партнеры для выкупа акций «Полиметалла»?

– Наличие других крупных акционеров позволяет каждому из них иметь, с одной стороны, достаточное влияние на компанию, а с другой – разделить риски. В том числе связанные с изменением цены на золото.

– Партнеров выбирали по принципу «давно знакомы»?

– Чтобы работать вместе, партнеры должны быть единомышленниками. В данном проекте нас всех объединяет то, что мы профессиональные инвесторы. А с [Александром] Мамутом мы в жизни просто друзья. Знакомы более 10 лет. С PPF первый опыт положительного взаимодействия был по Oriel Resources, потом по Номос-банку.

– Долго уговаривали всех на сделку?

– Уговаривать никого не пришлось. У каждого из нас были свои мотивы и своя инвестиционная стратегия относительно данного проекта. Мамут и Петер Келлнер [владелец PPF] быстро приняли решение. C Керимовым договорились в течение месяца. Он в свою инвестиционную идею сыграл полностью.

– От чего зависело распределение долей внутри альянса?

– У нас нет альянса. Каждый выбирал комфортную для себя инвестиционную позицию. Никакого соглашения акционеров у нас нет, каждый волен выйти из проекта в любой момент. Даже преимущественного права выкупа нет.

– Сумму сделки не раскроете?

– Нет. Могу лишь сказать, что она с небольшой премией к текущей цене.

– С Керимовым вы полностью расплатились?

– Мы должны «Нафта-Москве» несущественную сумму в случае роста цен на золото.

– Расскажите о стратегии группы ИСТ. Вы говорите, это группа промышленного девелопмента, т. е. вы не венчурный инвестор?

– Конечно нет, мы же новые заводы строим. Нам интересно заниматься такими проектами, где ключевым условием создания новой стоимости является реализация функций инжиниринга.

– Вы единственный собственник группы ИСТ?

– У меня есть партнеры, но раскрывать их я не буду. Мне принадлежит контрольный пакет группы.

– Как вы выбираете объекты для инвестирования?

– Для нас всегда первична идея, объясняющая, какое конкурентное преимущество мы собираемся капитализировать, размер добавленной стоимости, которую создаст наше участие в проекте. Мы никогда не начинаем проект без четкого понимания стратегии выхода. В нашем проекте Oriel Resources мы решили сыграть в две идеи. Мы проанализировали состояние энергетического рынка ЮАР (60% мирового производства феррохрома) и спрогнозировали резкий рост стоимости ферросплавов на мировом рынке в связи с назревавшим кризисом в электроэнергетике этой страны. Второе – нам нужен был доступ к месторождению с лучшей в мире рудой. Тогда мы построили в Тихвине ферросплавный завод. Нашли английскую венчурную фирму – Oriel Resources, у которой было месторождение Восход в Казахстане неподалеку от Донского ГОКа, на который приходится 20% производства руды в мире. Провели слияние наших активов с Oriel, запустили проект по строительству рудника и таким образом получили вертикальную интеграцию – свое сырье, свой завод. Сейчас объект уже сдается: в сентябре на открытие ГОКа ожидается приезд президентов России и Казахстана Дмитрия Медведева и Нурсултана Назарбаева, ленточку разрезать будут. Но мы после того, как идею реализовали, продали Oriel «Мечелу». Продали выгодно, потому что создали новую стоимость.

– В Oriel Resources у вас был еще израильский партнер – группа Baran, с который вы ведете совместный инжиниринговый проект. Можно рассказать о ней подробнее?

– Baran Еngineering – крупнейшая инжиниринговая фирма Израиля, у нее 1800 сотрудников, она работает по всему миру. ИСТ в ней – крупнейший акционер, владеющий около 22% акций. Сотрудничество с Baran – ключевой момент для реализации нашей стратегии. Поскольку мы занимаемся то золотом, то вагонами, то хромом, нам необходимо иметь универсальную инжиниринговую фирму, которая может работать со всеми технологическими пакетами. В России найти такого партнера трудно. Мы тут как с Гусом Хиддинком – тренер иностранный, играем сами. Еще один ее плюс – там 50% персонала знает русский язык. Сегодня у нас с ними есть СП в России – ИСМ («Инвестиции, строительство, менеджмент»). Домашняя работа делается в Израиле, а фронт работ – в России.

– Чем занимается СП?

– Сейчас Baran Еngineering ведет наш проект строительства нового вагонного завода в Тихвине. Они определяют набор технологических пакетов, ищут поставщиков, координируют поставку оборудования, занимаются логистикой.

– Вагонный завод вам зачем?

– Все существующие вагонные заводы малоэффективны, построены еще при царе Горохе. А заниматься модернизацией менее эффективно, чем строить предприятие на новом месте. Это касается большинства машиностроительных заводов в России. Так что мы решили построить новое предприятие, на котором ни одного старого станка не будет. Завод будет выпускать грузовые вагоны с самой низкой себестоимостью в России, так как это будет самый современный на данный момент завод. Его энергозатратность, численность персонала будут в разы ниже, чем у конкурентов. Мы собираемся предложить рынку качественно иной продукт – вместе с американской StarFire сейчас разрабатываем три типа новых вагонов. Два из них уже прошли адаптацию рабочей документации в РЖД, и в сентябре мы приступаем к изготовлению опытных образцов. С другой американской фирмой мы заключили контракт по созданию новой тележки. Это одна из двух фирм в мире, которая может разрабатывать тележки на любую колею. Год их уговаривали с нами работать. Сейчас проект готов и уже ведется изготовление опытного образца. А осенью на сертификацию в РЖД поступит сама тележка. Вся программа сертификации новой тележки должна быть закончена в конце 2010 г. – 2011 г. Плюс ее еще вот в чем. Если у нынешней тележки межремонтный пробег – 140 000 км, то у американской – 500 000 км.

– Сколько стоит построить вагонный завод и когда он заработает?

– Сейчас идет подготовка площадки, запуск завода намечен на 2010 г. Проект оценивается в $800 млн. А вместе с жильем и инфраструктурой он стоит около $1 млрд.

– «Титран-экспресс» – это отдельный проект?

– ИСТ еще несколько лет назад купила в Тихвине площади Кировского завода. Это вторая по величине крытая промплощадка в России – 1,2 млн кв. м. У нее есть инфраструктура – железнодорожные пути, энергетика. На этих площадях мы построили феррохромный завод, который теперь принадлежит «Мечелу». А в «Титран-экспресс» вынесли все, что на этой площадке еще производилось. Например, гусеницы для танков. Мы сегодня единственные, кто выпускает эту продукцию.

– ИСТ в первую очередь интересуют новые технологии, строительство, и банковский бизнес не очень вписывается в эту стратегию.

– Почему? Банковский бизнес – это тоже технология. Просто 15 лет назад, когда мы создавали Номос-банк, в стране не было финансового сервиса. Тогда мы создали прежде всего финансовую услугу для себя. Сегодня мы там не кредитуемся вовсе. При этом банк успешно развивается самостоятельно.

– Продавать его не собираетесь?

– Пока нет. При нынешнем состоянии финансовых рынков разговор о продаже банка бессмысленный. Тем более что мы уже продали 49% его акций PPF. Я вообще не люблю бизнесы стоимостью более $1 млрд, они становятся менее ликвидными при продаже. Моя тактика: если можно за $1 млрд выйти из бизнеса – сразу выходи. Чем дороже стоит бизнес, тем сложнее монетизироваться. Поэтому, когда полтора года назад мы решили, что Номос-банк стал очень большим куском бизнеса, и нашли приемлемых партнеров, случилась сделка. Но при этом ИСТ сохранила контроль над банком и приобрела серьезного, полезного в бизнесе партнера. PPF владеет также банком Home Credit. И когда человек, отлично разбирающийся в ритейле, приходит в корпоративный банк, многие вещи видит под совершенно другим углом зрения. С PPF у нас обычно очень продуктивный диалог. Да и сам Петер Келлнер – очень известная фигура на Западе, от него большая помощь бизнесу.

– IPO банка не планируете?

– Размещение нужно делать тогда, когда финансовые рынки будут оптимальны для реализации акций. Сейчас не та ситуация.

– Вы сказали, что за три года макроэкономическая ситуация в стране изменилась. Кроме того, что денег стало больше, чем она еще стала лучше?

– Капитал доступнее, проекты можно делать крупномасштабные.

– Что надо делать государству, чтобы сохранить благоприятный инвестиционный климат?

– Я пытаюсь делать бизнес, который не связан с государством. Но в целом заявленные правительством планы правильны. Частно-государственное партнерство в развитии инфраструктурных проектов, к примеру, отличная идея. Это поможет развивать сырьевую базу страны.

– Чем занимаетесь в свободное от работы время?

– Раз в полгода я езжу в экзотические туры. На джипах по Сахаре, в джунгли Бирмы и Камбоджи, в верховья Амазонки. В Эквадор в последний раз ездили. Вместе со мной обычно путешествует группа таких же ненормальных из ИСТ. В следующий раз мечтаю поехать в Тибет.

Путь к миллиардам

Первый миллион Зарабатывать деньги Несис начал в 80-х с создания ленинградского регионального центра МЖК «Мегаполис», где молодежь объединялась, чтобы строить себе жилье. «В 1989 г. поехал в Узбекистан на урановые рудники, ситуация там была аховая: уран не продается, зарплаты не платили», – вспоминает предприниматель. Он предложил создать там сопутствующее конверсионное производство и наладил выпуск катализаторов, специальных типов адсорбентов, синтепона: «Тогда я и заработал свой первый $1 млн и создал группу ИСТ». Первые покупки В 1993 г. Несис с партнерами купили Балтийский завод, потом стали заниматься девелопментом в Москве, с 1996 г. – горным бизнесом, в 1998 г. создали «Полиметалл». «Когда занимаешься таким предприятием, как Балтийский завод, сразу много дверей открывается, для этого он нам и был нужен, – признается Несис. – Когда заключили контракт с Индией на $1 млрд, стоимость завода сразу увеличилась, и мы его в 1997 г. [Михаилу] Прохорову продали». Через три года ИСТ выкупила акции завода, которые к тому моменту были в руках менеджмента. «Три года назад мы закончили проект по объединению завода с «Северной верфью» и вышли из него», – говорит Несис.