«Время простых идей прошло»

Глава крупнейшей в Европе консалтинговой компании работает в отрасли почти 20 лет, с 1989 г. Именно в этот год Roland Berger Strategy Consultants выполнила небольшой заказ для первого российского клиента – одного из ленинградских машиностроительных заводов, позже вошедшего в «Силовые машины»
С.Портер

Буркхард Швенкер не подает виду, но окружающая обстановка, должно быть, знакома гендиректору международной консалтинговой компании Roland Berger Strategy Consultants до боли – мы встречаемся ранним утром в ресторане московской гостиницы Marriott. Сразу после встречи Швенкер отправится в аэропорт. Но внешние события едва ли способны испортить ему настроение. Уставшим 49-летний Швенкер не выглядит даже после приема, продлившегося накануне допоздна. «Тем, кому не нравится работать с людьми, не следует заниматься консалтингом», – говорит он.

Настойчивые немцы

Машиностроение, в частности автомобилестроение, – исторически один из самых важных сегментов для компании Швенкера. Когда в 2003 г. российская «Сибур – русские шины» искала себе консультантов, выбор пал на Roland Berger – компанию, которая работала едва ли не со всеми мировыми автоконцернами, вспоминал в интервью «Ведомостям» Вадим Гуринов, гендиректор «Сибур – русские шины».

Российскому федеральному агентству по управлению особыми экономическими зонами компания Roland Berger помогла в разработке концепции семи туристических зон – в Калининградской и Иркутской областях, Краснодарском, Ставропольском и Алтайском краях, Республике Алтай и Бурятии, рассказал Евгений Метельский, заместитель генерального директора ОАО «Особые экономические зоны».

Консультанты помогли рассчитать экономическую модель каждой из зон: например, сколько средств государству придется вложить в инфраструктуру для того, чтобы для строительства остальных объектов можно было привлечь частных инвесторов. Этот заказ Roland Berger выиграла на конкурсе. «Мы довольны, что в конкурсе победила серьезная иностранная компания. Они лучше знают требования иностранных туристов, на которых в значительной степени рассчитаны особые экономические зоны», – говорит Метельский.

У Roland Berger 34 офиса в 23 странах с 2000 сотрудников, выручка за 2007 г. составила 600 млн евро (финансовые показатели по отдельным странам не раскрываются). Немецкие консультанты убеждены, что входят в первую тройку международных консалтинговых компаний, работающих в России. Секрет успеха – в относительно раннем приходе в страну и настойчивости, считает Швенкер. Во время кризиса 1998 г. немецкие консультанты операций в России не сворачивали. А вот многие конкуренты, по словам Швенкера, были вынуждены приостановить работу российских офисов.

По схожим сценариям немцы проникали и в другие регионы мира. В конце 70-х крупный клиент Roland Berger, немецкий автоконцерн VW, открывал промышленное производство в Латинской Америке, и консультанты последовали за ним в Бразилию. Но когда в 80-е в регионе разразился экономический кризис, в Roland Berger решили не покидать рынок и сумели укрепить свои позиции не только в Латинской Америке, но и, например, в Испании и Португалии, рассказывает Швенкер.

Друг и учитель

В отрасли стратегического консалтинга Швенкер оказался благодаря Роланду Бергеру, основателю компании, своему будущему шефу, ментору и другу. В конце 80-х гг. Швенкер работал в крупной европейской целлюлозно-бумажной компании PWA Papierwerke Waldhof Aschaffenburg, а ее консультантом был Бергер.

«Я был поражен его организованностью и духом предпринимательства, который царил в его компании», – рассказывает Швенкер. У консультантов, работавших с Бергером, было гораздо больше свободы в выборе проектов, чем у их американских коллег, не говоря уже о служащих целлюлозно-бумажной компании, говорит он. Швенкер начал сотрудничать с Бергером, а после защиты диссертации по теме «Конкуренция в сфере услуг» в 1989 г. присоединился к компании.

Путь от новичка до партнера занял у Швенкера чуть больше трех лет. В большинстве консалтинговых компаний мира консультант должен проработать минимум семь лет, прежде чем ему дают шанс стать партнером. Карьера Швенкера пошла в гору после того, как он вызвался возглавить гамбургский офис компании и сумел превратить его в один из самых успешных. В 1998 г. партнеры поручили Швенкеру заняться подготовкой выкупа акций у основного на тот момент акционера Deutsche Bank. А в 2003 г. выбрали первым после основателя компании гендиректором Roland Berger. В 2006-м он был переизбран на новый срок.

История крупнейшей европейской консалтинговой компании началась в 1967 г., когда Бергер, бывший партнер миланской консалтинговой компании Gennaro-Boston Associati (совместный бизнес Брюса Хендерсона, основателя The Boston Consulting Group, и известного итальянского консультанта Пьетро Геннаро), решил поработать на себя. Немецкий туроператор Touropa обратился к нему с просьбой провести небольшое маркетинговое исследование. Проанализировав ситуацию, Бергер предложил значительно расширить масштабы бизнеса. Совет был услышан. Touropa объединилась с тремя операторами – Scharnow, Hummel и Dr. Tigges, а в Европе появился один из крупнейших туристических холдингов – TUI. Именно в этом смысл работы консультантов по стратегии, говорит Швенкер: «Мы стараемся укрепить сильные стороны компании с целью получить преимущество перед конкурентами». В большинстве случаев это означает увеличение масштаба бизнеса компании-клиента, считает он.

Консалтинг по-европейски

Roland Berger работала с Daimler в то время, когда шла подготовка сделки между Daimler и Chrysler - и работает до сих пор. Но Швенкер отрицает, что консультанты Roland Berger посоветовали немецкому автоконцерну объединить усилия с американским. Хорошо известно, что вплоть до 70% слияний не приводят к ожидаемому результату, утверждает он. Чаще всего причина – в дефиците времени. У объединенной компании есть всего два или три года на то, чтобы реализовать все синергии, заложенные в сделку, и создать новую корпоративную культуру.

Отрасль стратегического управленческого консалтинга зародилась в США, поэтому у американских конкурентов было своеобразное преимущество первого хода, говорит Швенкер. Но и у европейцев достаточно сильных сторон. Преимущество Европы – в большем разнообразии культур, языков, а значит, и подходов к менеджменту. Кроме того, управленческий консалтинг в США традиционно основан на анализе данных, а у европейцев лучше, чем у американцев, получается учитывать человеческий фактор.

Швенкер окончил математический факультет Университета Билефельда в 1972 г. и владеет аналитическими методами. Но за годы работы он не раз убеждался в том, что цифры дают неплохую основу для принятия решений, и не более того. «Без предчувствия, в какую сторону будет развиваться отрасль или окружающая среда, в современном менеджменте не обойтись», – полагает он. Возможно, поэтому Швенкер скептически относится к простым формулам, таким как 4P Филиппа Котлера, пять сил Портера, experience curve McKinsey или матрица The Boston Consulting Group. Большинство из этих идей появились на свет 30 или даже 40 лет назад и превосходно соответствовали своей эпохе. Но время простых менеджерских идей прошло, говорит Швенкер. Их авторы предполагали, что мир будет развиваться более или менее стабильно. Сейчас же компании повсеместно вынуждены радикально менять курс каждые три-четыре года. Предлагать им простые концепции и методики в наши дни было бы просто неправильно, считает Швенкер.

Штрихи к портрету

«Не берусь судить, насколько сильно Роланд Бергер повлиял на мой стиль руководства, – говорит Швенкер. – Но, принимая бразды правления от основателя любого бизнеса, очень важно сохранить собственное лицо». В 2003 г., когда Швенкер возглавил компанию, его завалили вопросами о плане реформ в Roland Berger. «В моем случае особой нужды что-либо срочно менять не было, – вспоминает он. – А если бы она появилась, я бы не стал ждать ни минуты. Я считаю ошибочным менять что-либо только для того, чтобы продемонстрировать свое эго, чтобы показать сотрудникам, кто здесь хозяин». Швенкер терпеть не может велосипеды. В седьмом классе родители Швенкера по совету учителя перевели его в другую школу, находящуюся в 15 км от его родного Тодтенхаузена в Западной Вестфалии. Каждый день в жару или мороз, в дождь или слякоть Швенкер был вынужден добираться до школы на велосипеде. «Единственное, чему я научился во время этих путешествий, – ветер всегда дует в лицо», – вспоминал Швенкер в интервью газете Die Zeit.