Сергей Солодов: «Я был инициатором покупки «Копейки», - Сергей Солодов, генеральный директор ТД «Копейка»

В начале 2007 г. основатель «Никойла» Николай Цветков стал единственным владельцем ТД «Копейка». После этого компания перестала публиковать отчетность, ее представители прекратили общение с журналистами, а в конце прошлого года рейтинговое агентство S&P снизило рейтинг компании до преддефолтного. Аналитики агентства заявили, что «Копейка» на грани дефолта, у нее крайне низкие операционные потоки, которых хватает только на обслуживание кредитов. «Ведомостям» Сергей Солодов впервые рассказал, что происходило и происходит в компании.

– Принимает ли Николай Цветков участие в управлении компанией?

– Цветков бывает в компании три-четыре раза в году, когда мы принимаем стратегические решения, например программу развития сети, способы привлечения финансирования. Когда я возглавил «Копейку», одним из первых требований было построить систему корпоративного управления, сделать ее максимально прозрачной, каждому менеджеру прописать полномочия и меру ответственности за принятые решения. Ведь до сих пор «Копейка» по культуре управления была частной: в ней работало много друзей, старых приятелей прежних владельцев, на которых замыкалось принятие большинства операционных решений.

– Почему Цветков решил именно вам передать оперативное управление «Копейкой»? До «Копейки» у вас был опыт работы в ритейле?

– Я пришел в «Копейку» в 2003 г., когда «Уралсиб» вошел в состав акционеров компании. Я возглавил совет директоров «Копейки». У меня не было опыта работы в розничном бизнесе – я работал в сфере финансов и банковской деятельности. Параллельно с участием в управлении «Копейкой» я руководил фондом частных инвестиций «Уралсиба», который инвестировал средства в разные непрофильные активы. В свое время я был инициатором сделки «Уралсиба» с «Копейкой». Предполагалось, что именно я буду отвечать за эту сеть к концу консолидации ее активов в руках «Уралсиба».

– Оказывает ли Цветков на вас давление в принятии решений?

– Его основное настоятельное требование – это уровень цен в магазинах сети. Мы не должны выходить за пределы экономичного формата.

– Почему «Копейка» стала более информационно закрытой после того, как ее основатели вышли из бизнеса? Это было желанием нового акционера?

– Не совсем так. Дело в том, что в 2006 г. «Копейка» активно готовилась к IPO, ей приходилось много общаться с инвесторами, аналитиками, федеральными СМИ. Тогда же компания сделала ставку на взрывной рост и масштабную региональную экспансию: за год магазины «Копейки» открылись более чем в 20 новых регионах России. Акционеры «Копейки» сделали две больших покупки: в Нижнем Новгороде приобрели сеть «Эконта» из 48 магазинов, в Самаре – сеть «Самара продукт» из 20 магазинов. В итоге всего за год – к концу 2006 г. – количество точек выросло со 140 до 328. По выручке «Копейка» выросла почти на 100% – с 16,2 млрд руб. в 2005 г. до 25 млрд руб. в 2006 г. Такие темпы роста сильно ударили по операционным результатам и рентабельности компании – нам просто нечем было похвастаться. Мы отказались от IPO в 2007–2008 гг. и весь 2007 год менеджмент сети работал над эффективностью бизнеса. В таких условиях закрытость компании стала оправданна.

– Было ли оправданно снижение «Копейке» в конце 2007 г. кредитного рейтинга до преддефолтного? Компания действительно была на пороге дефолта?

– Абсолютно нет! Степень снижения рейтинга была чрезмерно агрессивной и неадекватной нашему финансовому состоянию.

– Но уровень долговой нагрузки у «Копейки» был действительно большой – 13,1 долг/EBITDA на конец 2006 г.

– Да, но при этом компания не нарушала обязательств перед кредиторами. Проблема высокой долговой нагрузки была связана не с суммой долга, а с крайне низкими показателями операционной рентабельности EBITDA в 2006 г. – всего 2,4%. На отчетности 2006 г. и базировалось решение о снижении рейтинга, не учитывая изменения в 2007 г.

– После снижения рейтинга Цветков пообещал инвесторам, что поддержит компанию.

– Прямых инвестиций Цветков не делал – в 2007 г. «Копейка» продолжала развиваться на долговые средства. Однако он поддержал ее реструктуризацию, необходимую для повышения эффективности.

– Что представляла собой эта реструктуризация?

– В Москве и близлежащих регионах у «Копейки» уже выработана успешная бизнес-модель – мы знаем предпочтения покупателей, что и с какой наценкой продавать, какова должна быть доля прямых поставок и проч. Другая ситуация в дальних регионах – там узнаваемость бренда гораздо ниже, другие предпочтения у покупателей, по-другому строится работа с поставщиками. В ассортименте региональных магазинов должно быть больше товаров от местных поставщиков – люди привыкли покупать местную колбасу, молоко, творог. Эффективно развиваться в регионах можно, только управляя магазинами на местах. Поэтому мы решили децентрализовать бизнес и операционно разделить центральные и удаленные регионы. Оператором в Москве, Московской области, Туле и Рязани стал ТД «Копейка». Торговые компании, работающие в Поволжском и Центрально-Черноземном регионах, были объединены в пул и в конце 2007 г. проданы нашему крупнейшему франчайзи – ООО «Копейка-Поволжье», основным владельцем которого также является Николай Цветков. До сих пор эта компания развивала магазины только в Нижегородской и прилегающих областях. Сумма сделки составила примерно 600 млн руб. В структуру сделки вошли торговые компании в Самаре, Воронеже, Ярославле, Владимире – всего 80 магазинов. На базе этих компаний будет происходить экспансия сети «Копейка» в новые регионы, что существенно снизит риски самого ТД «Копейка».

– Что после реструктуризации представляет собой ТД «Копейка»?

– Это управляющая компания, напрямую контролирующая более 3/4 бизнеса всей сети. Остальное приходится на наших региональных партнеров. ТД «Копейка» владеет основным пулом недвижимости и является заемщиком по долговым обязательствам.

– Отчетность ТД «Копейка» за 2007 г. показала значительное улучшение рентабельности компании, но не включала операционных показателей ООО «Копейка-Поволжье». Планируете ли вы в дальнейшем консолидировать эти показатели в отчетности сети?

– Дело в том, что в состав ООО «Копейка-Поволжье» вошли преимущественно наши франчайзинговые партнеры, поэтому в отчетность был включен только оптовый оборот компании. В 2007 г. он составил 20% от выручки. Планируем, что в 2008 г. этот уровень вырастет до 26%. Кроме того, ТД «Копейка» планирует выкупить «Копейку-Поволжье». У нас есть на это опцион, и мы его частично оплатили.

– Когда будут реализованы эти опционы?

– Мы не прописывали определенные сроки в соглашениях. Все будет зависеть от эффективности бизнеса партнеров. Чтобы мы стали рассматривать возможность покупки, нужно, чтобы рентабельность компаний-партнеров была сопоставима с показателями ТД «Копейка». В 2008 г., по нашим прогнозам, рентабельность по EBITDA может составить 5,7%. Возможно, какие-то приобретения мы уже сделаем в 2009 г.

– Какой объем инвестиционной программы сети?

– В этом году – около $100 млн.

– Это меньше, чем у основных конкурентов. При этом, согласно презентации развития компании, в 2008–2011 гг. вы пытаетесь соответствовать своим конкурентам по темпам роста – не менее 40% в год.

– Да. Но дело в том, что мы все инфраструктурные вложения – в логистику, IT-системы и т. д. – сделали раньше конкурентов. Еще в 2003 г. одни из первых внедрили систему SAP, в Московском регионе у нас работают три распредцентра (РЦ), в Самаре, Нижнем Новгороде, Воронеже также есть РЦ, загруженность которых вдвое ниже, чем количество работающих магазинов. В этом году мы потратим средства только на открытие магазинов – 80–100 точек, а также на переоснащение парка машин.

– В 2007 г. аналитики говорили, что у «Копейки» крайне низкие операционные потоки, которых хватает только на обслуживание кредитов и выплату налогов. Каковы операционные потоки компании сегодня?

– В 2007 г. операционный денежный поток составил 2 млрд руб. Примерно 1 млрд руб. пошел на выплату налогов и процентов по кредитам. Остальное было вложено в развитие. Реструктуризация бизнеса «Копейки» дала ощутимый рост операционной рентабельности, и с конца 2007 г. мы развиваемся за счет собственных ресурсов. По итогам текущего года планируем выйти на чистую прибыль – по прогнозам, она должна составить 1,2 млрд руб.

– Какой объем долга у компании на сегодняшний день?

– В начале года размер долга компании составлял 12 млрд руб., сейчас мы снизили этот показатель на 2 млрд руб. – в основном за счет сделки по продаже недвижимости по схеме [sale & lease back] – 19 магазинов – ЗПИФ «Уралсиб-аренда» за 1,5 млрд руб. Эти деньги пошли на погашение части кредитов и облигационного займа на 1,2 млрд руб. К концу года планируем снизить долговую нагрузку до 4,0–4,5 долг/EBITDA. Сейчас наш долг сформирован из публичных заимствований, которые составляют 8 млрд руб.

– Планирует ли Цветков вкладывать свои средства в развитие сети?

– Да. Финансовые вливания основного акционера начнутся уже в следующем году. Предварительно в компанию поступят $200–300 млн. На эту сумму будет увеличен уставный капитал компании. Эти деньги мы направим на выкуп арендованной сейчас недвижимости: магазинов и нескольких распредцентров. Возможно, что часть средств пойдет на сделки по выкупу наших франчайзи.

– Рассматриваете ли вы возможность финансирования за счет привлечения финансового инвестора?

– Наш основной акционер готов рассматривать любой способ привлечения [средств] в капитал – IPO, привлечение финансового или стратегического инвестора. Но пока мы никаких переговоров с банками не ведем – все будет зависеть от ситуации на рынке.

– Каким вы видите рынок розничной торговли через два-три года?

– Более консолидированным. На рынке останутся два-три крупных игрока. Существенно сократится число региональных сетей, которые будут поглощены федеральными ритейлерами.

– Об очереди из региональных сетей с желанием продаться говорится уже не первый год, однако пока на рынке не видно особой активности в сделках M&A.

– Сейчас ситуация на рынке такая: владелец региональной сети приходит к покупателю и говорит: у меня есть 30 магазинов – помещения я оставлю себе, а тебе продам права аренды. Такие сделки основным консолидаторам рынка – федеральным сетям – уже не интересны. Выкупив только права аренды, компания сильно теряет в показателе EBITDA – сегодня мультипликатор на аренду такой же, как на операционную прибыль. Однако многие региональные бизнесмены вынуждены будут пойти на уступки в сделках, так как у них нет денег на развитие. Сегодня процентные ставки по кредитам для небольших компаний доходят до 20%. По таким условиям невозможно кредитоваться. Крупным сетям поставщики предоставляют отсрочку платежа на 30–60 дней, а небольшим частным компаниям – не больше недели или двух. У большинства региональных игроков отсутствуют IT-технологии, нормальная логистика, подчас даже нет четкого понимания, сколько человек должно работать в магазинах.

– Государство должно регулировать цены на продовольствие?

– У государства уже был такой опыт, и он показал, что это неэффективная мера, и правительство это признало. Мы работаем в формате дискаунтеров, поэтому попытки государства ограничить цены нас не затронули. Вообще, на розничные цены сильно влияет стоимость коммерческой аренды, которая иногда зашкаливает за все разумные пределы. Думаю, что решением как раз этого вопроса и должно заняться правительство, создавая условия для увеличения объемов строительства торговых площадей.

– Какова торговая наценка в магазинах «Копейки»?

– В среднем по сети это 21%. Однако по ряду целевых социально значимых товаров у нас наценка ниже 10%.

– Как сказался на бизнесе «Копейки» скачок цен на продукты в 2007 г.?

– Рост цен стал определенной помощью ритейлу – выручки сетей стали подниматься. У нас, к примеру, трафик вырос втрое. Появились новые клиенты, которые пришли к нам из более дорогих супермаркетов. Изменилась структура потребления. К примеру, люди стали меньше покупать молочные десерты, йогурты, но больше обычного молока и кефира.

– Какие основные задачи перед вами поставил Цветков на сегодняшний день?

– У Цветкова нет привычки ставить непосильные задачи! На сегодняшний день его основное требование ко мне как к управленцу – развивать бизнес, который по темпам роста был бы выше рынка организованной сетевой торговли. Мы должны развиваться на уровне наших основных конкурентов – «Дикси», «Магнита», «Пятерочки». 

Движение Сергея Солодова

Отдых «Отдыхаю, когда нахожусь в движении», – говорит Сергей Солодов. Именно поэтому в основном его увлечения связаны со спортом – он любит футбол, сноуборд и свой мотоцикл Honda. Физподготовка Профессионально спортом Солодов никогда не занимался, но в спортзал старается ходить почти каждый день: «Если неделя ненапряженная, могу за неделю в спортзал сходить раз пять». Спортзал в распорядке дня топ-менеджера стоит, как правило, в утренние часы, поскольку его рабочий день начинается в 11–12 часов дня и заканчивается в 9–10 часов вечера. Театр Его, говорит Солодов, он «очень любит». Самый сильный спектакль, который видел в последний раз, – «Шут Балакирев» в Ленкоме. «На этот спектакль ходил года полтора назад. С тех пор много чего пересмотрел, но пока не было ничего, что меня поразило бы больше «Шута», – говорит он. Деньги Солодов считает себя «условно обеспеченным человеком»: «Деньги – необходимая условность, которая сегодня есть, а завтра нет, и это нормально».