«У нас принцип: взяток не даем», - Сергей Генералов, президент группы «Промышленные инвесторы»

Группа «Промышленные инвесторы» больше не выпускает водку «Маруся». Основные активы корпорации, основным акционером которой является Сергей Генералов, - транспортно-логистический холдинг Fesco и высокотехнологичное машиностроение. В интервью «Ведомостям» предприниматель рассказывает о том, какие возможности для стратегических инвестиций есть сейчас в России, и объясняет, как можно победить отечественную бюрократию.

– С момента вашего последнего интервью «Ведомостям» в 2006 г. портфель активов «Промышленных инвесторов» существенно изменился. Почему?

– Какие-то проекты мы посчитали для себя законченными и реализовали, в какие-то, наоборот, начали инвестировать. Сейчас мы концентрируемся на проектах в области транспорта и логистики и высокотехнологичного машиностроения. Я основной владелец «Промышленных инвесторов» и практически в каждом проекте имею контрольный пакет. Остальное у наших партнеров – финансовых инвесторов. Эти люди работают в основном в других отраслях, но располагают средствами, которые предпочитают отдать в управление нам. Сегодня крупнейший актив «Промышленных инвесторов» – FESCO, созданная на базе Дальневосточного морского пароходства (ДВМП). FESCO объединяет собственно пароходство, железнодорожных перевозчиков – «Русскую тройку» и «Трансгарант», участвует в терминальных и портовых активах через 50%-ную долю в Национальной контейнерной компании (НКК), ВМТП, ВКТ и других компаниях. Несмотря на то что все эти компании – части группы FESCO, каждая из них является достаточно крупным и самостоятельным бизнесом. ДВМП, например, стало крупнейшей российской частной судоходной компанией, «Трансгарант» – вторым по размеру частным железнодорожным оператором в России и вместе со своими «дочками» располагает парком более чем из 17 000 вагонов. «Русская тройка» развивается на паритетных началах с РЖД, НКК – в партнерстве с First Quantum.

– Как идет реализация вашего проекта по выработке солнечной энергии?

– Цель проекта «Солнечная энергетика» – создание первой российской вертикально-интегрированной компании в области альтернативной энергетики. Первая часть – производство поликристаллического кремния, который является сырьем для изготовления фотоэлектрических преобразователей (ФЭП) для солнечных батарей, и вторая – производство самих ФЭП будут организованы в России. Остальное – сборка, монтаж и послепродажное обслуживание энергетических установок – будет осуществляться в непосредственной близости к потребителю, в основном в Европе. При этом покупать такие установки смогут как частные лица, так и компании. В России, к сожалению, пока это не актуально, так как традиционные энергоносители, в первую очередь газ, стоят относительно дешево. Да и соответствующая реальная господдержка у нас пока отсутствует – в отличие от таких стран, как Германия, Испания, Италия, Франция и США. Все эти государства либо уже имеют, либо готовятся принять программы стимулирования юридических и физических лиц, желающих приобрести установки солнечной энергетики. Завод по производству поликристаллического кремния мощностью 1000 т в год с перспективой увеличения производства до 2500 т в год в городе Данков Липецкой области, думаю, начнет работать в 2010 г., а завод по выпуску ФЭПов в Рязани – до конца нынешнего года. Общая потребность в инвестициях этих производств оценивается в $140 млн.

– Кто ваши будущие заказчики?

– Сегодня в мире даже поликристаллический кремний в огромном дефиците – спотовая цена килограмма уже превысила $350, а себестоимость производства при правильной организации – $35. При этом дефицит и высокий спрос на поликремний сохранятся еще 5–7 лет. Так что сначала мы намерены получить выгоду от диспропорции между спросом и предложением на сырье.

Через несколько лет, после ввода в эксплуатацию заводов по выпуску поликремния в России, Китае и других странах, цена на него снизится. К этому времени мы будем защищены тем, что управляем всей цепочкой – от сырья до установки фотоэлектрических модулей на конкретные объекты. И вот тогда мы будем использовать наши возможности зарабатывать деньги на конечной продукции – модулях и их установке.

– Чем обусловлен ваш интерес к авиационному бизнесу?

– Это еще одно довольно быстро растущее направление нашего бизнеса, которое мы развиваем совместно с группой «Каскол». Оно включает три проекта: авиатакси Dexter, люксовый авиаперевозчик Velvet и американский производитель сверхлегких самолетов, созданный на базе активов компании Adam Aircraft Industries. Эта компания прошла через процедуру банкротства, и ее активы были куплены нами. Причем были куплены именно активы по списку – от готовых самолетов до скрепок. Сумма сделки составила $10 млн, но нам необходимо инвестировать еще порядка $150 млн в завершение сертификации самолета А700 [вместимостью шесть кресел] и запуск с 2010 г. его серийного производства. При этом мы хорошо усвоили уроки компании Adam и постараемся не повторять тех ошибок, которые привели ее к банкротству. Урок первый: пока ты не создал продукт, нельзя предлагать акции большому числу инвесторов и уж тем более брать кредиты. Урок второй: если все же не хватает собственных средств, то инвесторов, которые собираются на этапе start up, не должно быть много. Это должен быть узкий круг единомышленников, понимающих, чем они рискуют. Урок третий: необходимо правильно планировать процесс разработки и запуска производства своего самолета. Компания Adam сначала построила и полностью сертифицировала турбовинтовой самолет А500, который фактически был сделан для того, чтобы обкатать новые технологии производства сверхлегких композитных герметичных машин, летающих на больших высотах. Затем Adam стала делать реактивный А700, используя технологические решения, найденные во время разработки и сертификации турбовинтового самолета. Но оказалось, что для создания реактивного самолета необходимо решить целый ряд принципиально новых задач. На это ушли месяцы, сроки реализации проекта растянулись, кредиторы заволновались, а вскоре начался кризис доверия на финансовых рынках... Результат – банкротство.

– В этом проекте у вас могут появиться новые партнеры?

– На каком-то этапе мы должны быть к этому готовы. Сейчас нам сложно говорить со сторонними инвесторами, так как пятилетний бизнес-план только разрабатывается. Но, думаю, уже этой осенью он будет утвержден. Мы сами начали этот проект, просто исходя из нашей веры в то, что именно такой продукт – сверхлегкие бизнес-джеты – будет востребован. А эта вера появилась у нас после нескольких лет реализации проекта авиатакси, т. е. когда поняли, какой самолет может быть успешным в этом бизнесе.

– А Морской банк, входящий в «Промышленных инвесторов», существует исключительно для нужд группы FESCO?

– Нет. Это полностью самостоятельный проект. Сейчас доля доходов, которые банк зарабатывает, обслуживая FESCO и другие компании группы, составляет менее 20%. Банк имеет полную лицензию на все банковские операции, обслуживает юридические и физические лица, является участником системы страхования вкладов. Пока, правда, капитал банка сравнительно небольшой – $20 млн. Но мы планируем его увеличивать: допэмиссия уже объявлена, и до конца года капитал примерно удвоится. Пока это корпоративный банк, хотя мы обсуждаем и розничные проекты. Но как именно банк будет развиваться дальше, зависит от состояния рынка и доходности различных инструментов.

– Вы были членом наблюдательного совета Сбербанка. А его акции у вас есть?

– Ни у меня лично, ни у компаний группы акций Сбербанка нет. В его наблюдательном совете я представлял интересы целой группы миноритариев, в том числе и как председатель совета директоров Ассоциации по защите прав инвесторов (в то время). Дело не в том, что мы не верим в Сбербанк, просто портфельные инвестиции – это не наш бизнес.

–Почему вы продали компанию «Русский алкоголь»? Ведь были серьезные планы по развитию этого актива, в том числе IPO.

– Были не только серьезные планы, но и серьезные достижения. Нам есть чем гордиться – за шесть лет с момента начала наших инвестиций и управления компания стала лидером в России по объемам производства как в целом, так и по конкретному бренду «Зеленая марка». Хорошо стартовали новые бренды – «Журавли» и «Маруся». Но заняв первое место в России, мы задумались: а что дальше? Перед нами было два пути: ставить перед собою новую стратегическую цель – создавать на базе «Русского алкоголя» уже не российского, а мирового лидера либо найти стратегического инвестора, готового развивать предприятие в том же направлении, но в рамках уже имеющейся более общей стратегии. В первом случае понадобилось бы еще много лет упорной работы, несколько сотен миллионов долларов инвестиций и самое главное – совсем другая команда. При выходе компании на рынки США, Японии, Великобритании, Германии, Китая от наших менеджеров потребовались бы уже совершенно иные навыки...

Мы посчитали, что вряд ли сможем одновременно справиться с двумя большими проектами – FESCO и «Русский алкоголь». И тогда, около года назад, начали подыскивать стратегического инвестора для этого проекта. Им стал консорциум, куда вошли инвестфонд Lion Capital, инвестбанк Goldman Sachs и европейский дистрибутор алкоголя CADC. В середине июля эта сделка была закрыта. «Промышленные инвесторы» продали свой пакет «Русского алкоголя». Акции остались только у менеджеров компании.

– Хорошо продали?

– Да. Доходность инвестиций в этот проект превысила 100% годовых.

– Почему вы продали горнорудные активы в Грузии? Теперь их 100%-ным владельцем является Симан Поваренкин, ваш партнер по «Промышленным инвесторам».

– Я много лет работаю с Симаном. В последние годы он был моим младшим партнером. Но для него было важно иметь свой бизнес. Он решил строить горнорудный холдинг. К тому же с самого начала проекта был заложен его опцион на выкуп этих активов, которым он просто воспользовался в прошлом году. Любой бизнес требует концентрации. Я благодарен ему за годы партнерства и желаю успеха.

– А продажа FESCO возможна?

– Что касается FESCO, то, как и с «Русским Алкоголем» в прошлом году, мы были на похожей развилке в 2005 г. Тогда мы выбрали инвестиции в дальнейшее развитие, а не продажу. Поставили цель: на базе региональной судоходной компании – Дальневосточного морского пароходства – сделать российского национального чемпиона по мультимодальным грузовым перевозкам и логистике. Пока у нас получается. Но допускаю, что через 5–7 лет мы можем прийти к следующей развилке.

Так что планов расстаться с этим бизнесом нет – наработана отраслевая экспертиза, есть понимание законов, по которым развивается транспорт как в России, так и во всем мире, мы видим множество новых возможностей и ниш для развития.

– Предложений купить не поступало?

– Нет. И мы их ни от кого и не ждем...

– FESCO активно развивается на Дальнем Востоке, Балтике, Черном море. А нет ли планов приобрести транспортные или портовые активы где-нибудь подальше, например в Америке?

– Нет. Темпы роста на российском рынке перевозок превышают 20% в год. Какой же смысл инвестировать в рынок с максимум 3%-ным ростом?! Поэтому группа ориентирована на развитие в России и близлежащих странах.

– Почему ни железнодорожные операторы, ни пароходство в группе FESCO не занимаются транспортировкой нефти и нефтепродуктов? Их же возить выгодно.

– Каждый должен заниматься совсем делом.

– Вы сознательно обходите сырьевые отрасли, в частности нефтяную?

– Быть в этой отрасли – что в добыче, что в транспортировке – на 38-м месте неинтересно, а на первом не получится.

– Почему?

– Там доминирующую роль играет государство.

– Считаете это правильным?

– На данном этапе развития это правильно. Что будет в будущем, посмотрим...

– Сейчас актуальна тема шельфовых разработок. FESCO оказывает услуги в этой области?

– Да. Сегодня мы единственная российская компания, самостоятельно, без иностранных партнеров работающая на шельфе. Но мы не занимаемся добычей и перевозкой нефти, наш бизнес – оказание всего спектра услуг по обеспечению безопасности буровых платформ, расположенных на шельфе Сахалина и окруженных льдами до шести месяцев в году. Для этого мы используем специально построенный ледокол-снабженец.

– То есть FESCO доставляет туда оборудование, стройматериалы, еду, одежду?

– И не только. Это судно, например, обкалывает лед вокруг платформы, чтобы он не повредил ее. Таким образом, платформа может работать круглогодично. В случае необходимости ледокол может также выполнять роль пожарного судна, проводить операции по локализации и очистке моря от нефтяных пятен в случае разлива или осуществлять эвакуацию персонала при возникновении ЧП. Помимо «ФЕСКО-Сахалин» в управлении нашей судоходной компании еще четыре крупных ледокола.

– Прибыльное направление?

– Достаточно. Зарабатываем на этом более $12 млн в год.

– Есть намерения прийти в новые отрасли? Допустим, девелопмент. Ведь сейчас только ленивый не строит.

– Нет, это нам не очень интересно. Но мы намерены создать особый фонд для инвестиций в высокие технологии. По крайней мере мысли об этом уже есть. Окончательное решение будет принято в этом году.

– А в связи с ситуацией в США, где активы из-за кризиса дешевеют, нет ли намерения что-то еще купить?

– Планов начинать принципиально новые проекты, пользуясь этой ситуацией, нет. Но мы смотрим на то, что вписывается в наши текущие проекты. Например, на производителей самолетов в нише, где находился Adam Aircraft. Здесь есть недооцененные активы. Потенциальный рынок этой техники огромен – только в США 185 000 лицензированных частных пилотов. Люди там привыкли пользоваться самолетами, как мы автомобилями: утром летят на работу, вечером – домой.

– В российский авиапром вам неинтересно вкладываться?

– Правильнее было бы сказать, что в российском авиапроме в настоящее время немного возможностей для частных инвесторов. Кроме, может быть, производства комплектующих. Но я, честно говоря, не вижу подходящих объектов для инвестирования и не уверен, что в этой отрасли кто-то ждет частные инвестиции. Государство сконцентрировало активы в Объединенной авиастроительной корпорации, утвердило инвестпрограмму, и у него нет проблем с деньгами. Опять же, это не исключает развитие новых проектов, созданных с нуля. Мы, например, допускаем сборку самолетов A700 или других на территории России. Как только дадут свободу, ожидается серьезный рост спроса на эту технику. Я имею в виду свободу летать. Во многих странах, в том числе и в США, сегодня уведомительный порядок полетов и отрасль бурно развивается. Я верю, что это рано или поздно произойдет и в России – территория огромная, благосостояние населения растет. Государству надо только упростить регулирование этой сферы. Сегодняшние сложности ни к чему кроме коррупции не приводят. Ведь тот, кому нужно, все равно полетит.

– В приватизации РЖД хотели бы поучаствовать? Часть ее акций, как обещал президент компании Владимир Якунин, могут быть предложены инвесторам после 2010 г.

– В любом случае контроль над РЖД останется в руках государства. И я не думаю, что этой компании сегодня нужны стратегические инвесторы, скорее финансовые. А мы таковыми не являемся. Но выход на биржу такого крупного игрока, как РЖД, только на руку другим транспортным компаниям, в том числе FESCO: на российские транспортные активы начнут обращать внимание все больше инвесторов. Ведь мы не отказались от планов вторичного размещения акций FESCO. Просто эти планы сдвинуты из-за нынешней ситуации на фондовом рынке. Поэтому мы всецело поддерживаем планы государства по размещению акций ОАО «РЖД» на фондовых рынках в правильное время.

– Во сколько вы оцениваете стоимость всех активов «Промышленных инвесторов»?

– Специально не оценивал. Стоимость важна, когда продаешь бизнес. А так – лишь ничего не значащая цифра. С FESCO все проще, так как компания публичная: нужно взять текущие котировки и умножить на количество акций. И мнение рынка является самым объективным, хотя основной акционер всегда может иметь другое мнение на этот счет, поскольку определяет стратегию развития на многие годы вперед. Сегодня инвесторы оценивают группу FESCO более чем в $3 млрд. Вопрос: согласен ли я с этой ценой? Я убежден, компания стоит дороже. Остальные наши компании не являются публичными. И, на мой взгляд, когда речь идет о start up на ранней стадии развития, говорить о стоимости бессмысленно. Другой вопрос, что мы делаем инвестиции с тем, чтобы заработать существенно больше, чем вложено, и до сих пор у нас это получалось.

– Что, на ваш взгляд, сдерживает развитие российского бизнеса в целом и транспортной отрасли – в частности?

– Самый главный враг для всех бизнес-проектов – это российская бюрократия. Например, чтобы построить новый терминал в порту, надо получить 127 подписей!

– Большое количество согласований – это ведь благодатная почва для коррупции...

– Конечно.

– Взятки даете?

– Нет.

– То есть все 127 подписей собираете по-честному?

– Да, безусловно.

– И даже для ускорения процесса не даете на лапу?

– У нас принцип: мы взяток не даем. А что касается отрасли, то желающих инвестировать, например, в российские порты огромное количество – как здесь, так и за рубежом. Не изменил ситуацию даже финансовый кризис. Другой вопрос, что барьер для входа любых сторонних инвесторов огромен. И этот барьер создан не российскими компаниями, которые якобы боятся конкуренции, а российским государством, которое не установило понятных и прозрачных правил игры. И когда нормальный инвестор начинает со всем этим знакомиться – с той же непонятной системой согласований из 127 подписей, – то у него руки опускаются.

– Как вы оцениваете идею государства по созданию госкорпораций? Их теперь уже так много...

– Эта форма, безусловно, была востребована жизнью. Есть отрасли, которые для России имеют серьезное значение, но в которые за последние 20 лет так и не пришли сильные частные инвесторы. На мой взгляд, государству не так важно, будет то или иное предприятие государственным или частным. Самое главное – чтобы там был инвестор, у которого хватает сил, в смысле денег и способностей, развивать его. Если среди частных инвесторов такой не находится, если проходит череда разных владельцев, высасывающих из компании все, то, наверное, есть смысл ее национализировать. Какая форма собственности будет для этого выбрана – госкорпорация или государственное акционерное общество – вопрос второй. Я, честно говоря, не вижу между ними принципиальной разницы. Только, может быть, структура у АО более прозрачна, чем у госкорпорации.

– Какими качествами и ресурсами должны обладать бизнесмены в России?

– Ключевое качество – умение брать на себя ответственность не только за себя, но и за других людей. На мой взгляд, это дано не каждому. Именно поэтому далеко не все могут стать бизнесменами. Особенно в России. Нас же долгие годы приучали жить в государстве, которое все решает. Многие из нас не могут осознать свою личную ответственность даже за свою семью. Очень многие не готовы сделать что-то сами, вместо того чтобы ждать подачек от государства. Это до сих пор проблема, сдерживающая развитие бизнеса, особенно малого, в России.

– А родственные связи или дружеские отношения нужны?

– Родственные связи и дружба помогают, но не могут служить долгосрочной базой для построения и развития собственного бизнеса, потому что друг, товарищ или отец может тянуть лишь до поры до времени. Но становится ли при этом человек бизнесменом? Далеко не всегда, гораздо чаще – просто подчиненным своего приятеля или родственника.

– Во всех проектах у вас только младшие партнеры, а вы – ведущий. Вы бизнесмен-одиночка? Сам принимаю решения, сам за них отвечаю?

– Я точно не одиночка. Напротив, люблю и считаю, что умею партнерствовать. Но в любом партнерстве обязательно должен быть кто-то, кто должен принимать сложные решения и отвечать за них перед всеми.

– А вам не тяжело во всех проектах брать на себя ответственность?

– Поэтому у меня и ограниченное количество проектов.

– Ваш стиль управления авторитарный или демократичный?

– Я – демократ.

– Но при этом все контролируете?

– Я имею возможность все контролировать, но это не означает, что все решения я принимаю сам. Наоборот, стараюсь их принимать как можно меньше и делегировать ответственность.

– На что вы тратите больше всего рабочего времени?

– На работу с людьми. Я занимаюсь подбором и расстановкой ключевых сотрудников, стараюсь, как психоаналитик, устранять трения, возникающие в команде. А как по-другому? Бывает так – чем талантливее человек, тем он менее уживчив. Одни люди приносят новые сделки, другие – новые идеи, третьи реализуют сложные проекты, и надо создать условия, чтобы эти люди могли работать вместе, не раздражая и не подавляя друг друга. И это самая сложная задача из всех, которые мне приходится решать.

– Какие свои ошибки вы считаете серьезными?

– Ошибки, связанные с выбором менеджеров. Я не руковожу проектами в ежедневном режиме, поэтому крайне важно найти хороших управленцев. И не всегда удается найти лучших людей с первого раза. И даже со второго не всегда получается. Например, далеко не сразу, только на третий год существования проекта сложилась оптимальная команда в «Русском алкоголе».

– А когда лучшие уходят из компании, вы их удерживаете?

– Честно говоря, уход любого сильного человека из компании воспринимаю как проблему. Я тяжело расстаюсь с людьми. Именно поэтому я всегда стараюсь, если человек этого достоин, удержать его и найти ему более правильное место в рамках группы.

– Как мотивируете менеджеров на трудовые подвиги?

– Общий принцип такой: в каждой компании менеджмент имеет долю от заработка акционеров, т. е. от разницы между инвестированными и полученными средствами. Механизм зависит от проекта. У FESCO, например, как у публичной компании в прошлом году проявилась опционная программа. Она распространяется на ключевых менеджеров. Под нее зарезервировано около 3% уставного капитала. Срок реализации опциона привязан к контрактам сотрудников.

– В 2008 г. вы не попали в золотую сотню Forbes, хотя были в ней три года подряд. Как вообще относитесь к этому рейтингу?

– Равнодушно.

– Но ведь это неформальное подтверждение личных успехов.

– Я больше ценю мнение своих партнеров и команды на этот счет.

– Не хотите обратно в политику или на госслужбу?

– Нет. Я хочу получать удовольствие от того, что делаю, и видеть более короткое расстояние между своим решением и результатом.

– Ваш сын проявляет интерес к тому, чем вы занимаетесь?

– Да. Он второй год проходит летнюю практику в наших компаниях. И мне кажется, что больше всего ему нравятся авиационные проекты. Допускаю, что после защиты диплома он придет в этот сектор.

– То есть он будет руководить авиационным направлением?

– Для того чтобы руководить, ему еще надо много учиться и получить необходимый опыт. Но, надеюсь, он сам сумеет найти подходящий ему участок работы.

– Может так случиться, что вы продадите весь бизнес и просто будете наслаждаться жизнью?

– Я предпочитаю пока не думать на такие абстрактные, не связанные с реальной жизнью темы.

Менеджмент от Генералова

Сын Генералова второй год проходит летнюю практику в компаниях отца. «Мне кажется, что больше всего ему нравятся авиационные проекты. Допускаю, что после защиты диплома он придет в этот сектор, – рассказывает хозяин «Промышленных инвесторов». – Для того чтобы руководить, ему еще надо много учиться и получить необходимый опыт. Но, надеюсь, он сам сумеет найти подходящий ему участок работы». Свой стиль управления Генералов характеризует как демократический и говорит, что больше всего времени тратит на работу с людьми: «Я занимаюсь подбором и расстановкой ключевых сотрудников, стараюсь, как психоаналитик, устранять трения, возникающие в команде». А если уж удалось найти сильного менеджера, расставаться с ним тяжело, признается бизнесмен. Поэтому Генералов уделяет особое внимание мотивации своей команды. В каждой его компании менеджмент имеет долю от заработка акционеров, т. е. от разницы между инвестированными и полученными средствами. У Fesco в 2007 г. появилась опционная программа для ключевых менеджеров, под которую зарезервировано около 3% уставного капитала.