Силой не удержишь

Любые усилия работодателя, направленные на повышение стоимости менеджеров на рынке труда, снижают вероятность того, что они покинут компанию. К такому парадоксальному выводу пришли консультанты Accenture в результате очередного этапа исследования высокопроизводительного бизнеса, завершенного летом 2008 г. В ходе его были проинтервьюированы 120 руководителей из 70 международных компаний. Консультанты хотели понять, как долго руководители собираются оставаться на своих местах и какие факторы определяют их намерения. В результатах опросов консультанты увидели прямые доказательства того, что надежность – не главный критерий оценки менеджерами привлекательности рабочего места.

Остаются успешными

Интервьюирование топ-менеджеров проводилось в рамках более масштабного проекта, рассказал Марк Фостер, руководитель группы управленческого консалтинга международной консалтинговой компании Accenture. Консультанты заинтересовались, какие факторы превращают организацию в высокопроизводительную компанию. Проект рассчитан на несколько лет. В этом его основное отличие от так называемых кейсов (case-study), т. е. мгновенных снимков деятельности компаний, которые в какой-то момент оказались успешны. В Accenture постарались разобраться в секретах долговременного успеха организаций. Консультанты выделили те, которым удавалось оставаться успешными на протяжении 7–10 лет, несмотря на смену руководства, во время экономических подъемов и спадов, говорит Фостер. Для таких компаний, по словам Фостера, характерны три отличительных характеристики: точное рыночное позиционирование, точное понимание сильных сторон компании и целенаправленное их развитие, наконец, здоровая анатомия корпоративной культуры (буквально: People performance anathomy).

Универсальный клей

Результаты Accenture удивляют управляющего партнера Агентства по подбору персонала Дмитрия Фоменко. Главная проблема современных HR-департаментов, по его словам, именно в подобных попытках – искать лекарство от всех болезней: консультанты ищут «универсальный клей-порошок, который клеит и Венеру, и ночной горшок». На самом деле есть разные группы менеджеров и в каждой механизмы мотивации работают по-разному. Кого-то можно заинтересовать только деньгами, кого-то – только работой в сильной команде. А причины ухода топ-менеджера часто не имеют отношения к тому, насколько он востребован на рынке, говорит Фоменко.

Времена, когда работа в Accenture воспринималась как пожизненное трудоустройство, давно прошли, говорит Дмитрий Зайцев, руководитель практики стратегического консалтинга Accenture. Тем не менее компания не жалеет денег на обучение сотрудников. Только в 2008 г. Accenture инвестировала более $750 млн в тренинги и программы профессионального развития. То есть более $5000 на каждого сотрудника компании. За 2007 г. 160 000 сотрудников Accenture прошли более 15 000 курсов.

Большинство из этих курсов повышают ценность сотрудника на рынке труда. Accenture обучает сотрудников трем типам знаний, говорит Зайцев: базовым управленческим навыкам, специфическим навыкам, необходимым для выполнения конкретной работы, и, наконец, компания помогает повысить профессиональную квалификацию в одной из областей. Например, консультанты финансовой сферы могут получить сертификат CFA (Chartered Financial Analyst).

Механизм работает

В российских компаниях такое отношение к менеджерам редкость, говорит Дмитрий Скотников, консультант российской хедхантинговой компании Pynes & Moerner. Но тот механизм удержания, который описали консультанты Accenture, хедхантерам известен, и он работает. Например, из компании Schlumberg трудно переманивать менеджеров, рассказывает Скотников. Основная причина – в системе ротации и профессиональной переподготовки. В результате менеджеры работают в компании подолгу. Некоторым надоедает, но получается так, что большинство альтернативных предложений оказываются ниже их уровня, подчеркивает эксперт.

Да и в самой Pynes & Moerner под выводами консультантов готовы подписаться. Мы исходим из того, что любой сотрудник способен в любой момент сорваться и создать собственный бизнес, говорит Скотников. Но считаем, что вместе мы можем добиться лучших результатов, чем поодиночке. Подобные взгляды, по его словам, разделяют большинство компаний, организованных по принципу партнерства, например консалтинговые или фонды прямых инвестиций.

Компания «Северсталь-ресурс» в работе с менеджерами придерживается трех принципов: ротация, расширение обязанностей и повышение ответственности, рассказал Андрей Белышев, старший менеджер дирекции по персоналу компании. Многие российские работодатели спотыкаются о простой вопрос: зачем вкладывать в обучение человека, если он все равно уйдет, говорит Белышев. В «Северсталь-ресурсе» на него отвечают так: «Мы хотим работать с менеджерами, которые развиваются сами и ведут за собой компанию». В этом случае с риском потери некоторых из них «Северсталь-ресурс» готова мириться.