Громкие имена: Бизнес в стиле франчайзи

– Дмитрий, в свое время «Домострой» был серьезным игроком на вторичном рынке жилья, потом у вас случилась реорганизация, и вы с рынка словно исчезли...

– «Домострой» никогда не был особенно сильным игроком, мы всегда были четвертые-пятые по оборотам, у нас в лучшие времена было 15 офисов. И скажу, что это была деятельность в ноль: в периоды кризиса она была убыточна, в период роста – более прибыльна. Я бы не сказал, что мы ушли. Мы в последние годы активно занялись развитием девелоперского направления, и риэлторское направление, как менее доходное, ушло на второй план.

– Менее доходное?

– У агентского бизнеса маржа небольшая, а количество транзакций большое. В девелоперском – наоборот: сделок немного, но доходность на каждую велика. По оборотам сложнее судить. В девелоперском бизнесе в оборот включается и стоимость недвижимости, а в агентском – только вознаграждение.

Порок классической корпоративной модели связан с тем, что затраты на контроль съедят всю прибыль. Я не знаю компаний, которые заработали серьезные деньги, успешно занимаясь только этим бизнесом. Разве что «Инком», которому удалось создать довольно большую сеть офисов, занимающихся именно риэлторским бизнесом. Но их модель с регулярными отчислениями офисов в адрес головной компании при большой самостоятельности руководителей филиалов ближе к франчайзингу, чем к корпорации. Хотя они сами это так не называют. Что до других крупных игроков на рынке вторичной недвижимости, то и у «Миэля», и у МИАН деятельность на этом рынке или убыточна, или не приносит дохода. И так происходит уже много лет.

– Откуда вы знаете?

– Это не секрет. На рынке недвижимости идет ротация команд, люди переходят из одной компании в другую. И мы прекрасно знаем, как обстоят дела друг у друга. У меня новостройками занимается 60% выходцев из МИАН, еще есть выходцы из «Миэля», наши люди работают у них, и т. д. Всегда есть иллюзия, что отдал ты похуже, а пришли к тебе получше. (Широко улыбается.)

– Но 6% риэлторской комиссии при нынешних ценах – неплохие деньги. Куда они уходят?

– Расходы делятся на три части: 25% – на маркетинг, до 50% – вознаграждение руководителя и его агента, оставшиеся 25% идут на управление и контроль. Последние годы мы пробовали разные модели бизнеса, активно экспериментировали. В 2005 г. у нас был достаточно успешный проект по функциональной специализации специалистов (как при продаже новостроек, где есть агент по показам, есть агент по ведению сделки). Нам удалось за два года вывести это подразделение в ноль, что хорошо. К примеру, у «Беста» это подразделение до сих пор убыточно. Но нам не удалось добиться такой же эффективности, как при продаже новостроек, и мы поняли, что у этой модели большие трудности и ограничения. Проект закрылся в 2007 г.

– Были и другие эксперименты?

– Да, второй эксперимент был посвящен усилению контроля над деятельностью агентов. Известно, что уход сделок и денежных потоков налево мешает повышать рентабельность бизнеса. Агенты делают сделки самостоятельно, а компания ничего не получает. Проблема возникает потому, что агент все замыкает на себе – от генерации контакта до регистрации сделки. Весь менеджмент им воспринимается как обуза, которая мешает зарабатывать деньги да еще отбирает 70% прибыли, которую он приносит.

– Как вы пресекали левые сделки?

– Технологии контроля основаны на расставлении неких контрольных точек по ходу проведения сделки. К примеру, обязательное участие юриста в переговорах, а в оформлении сделки помогают специальные оформители. Эта схема может работать эффективно, но она слишком дорога, и бизнес вновь становится нерентабельным.

– То есть дешевле не контролировать и давать возможность делать левые сделки?

– Да, и некоторые компании пошли по этому пути. Там типичное предложение от агента: не можете платить высокую комиссию агентству – давайте дешевле, но тогда агент предлагает услуги как частный маклер. Талантливым агентам в таких компаниях хорошо работать. Единственное требование – выполнять план. Все, что сверху, агент может без труда скрыть и оставить себе.

– Эксперимент по контролю вы решили тоже не продолжать?

– Этот эксперимент у нас тоже дал определенные результаты. Честно сказать, все эти эксперименты проверяли некие гипотезы, и все они подтвердились. Можно ли сделать функциональное разделение труда? Можно. Но сложно с тиражированием этого бизнеса. И еще есть одна сложность: распыляется ответственность за счастье клиента. Нет одного лица, который бы из решения задачи клиента делал проект и управлял всем как проектом. Была еще одна задача, которую все агентства недвижимости решают, – повышение лояльности клиента не к агенту, а к компании. Она трудно решается в такой схеме. Никто ее не смог решить на рынке.

– Как вы видите развитие риэлторского бизнеса для своей компании дальше?

– Мы искали этот путь несколько лет. Для нас очевидны были перспективы девелоперского рынка, география наших проектов постоянно расширяется. Для меня не вызывает сомнений бизнес-модель продажи новостроек, она хорошо отработана в «Домострое». Что касается вторички, то это франчайзинг и развитие агентов как экспертов территории.

Перспективы развития агентского бизнеса, связанного с новостройками, понятны: там требуется больше консалтинговых услуг, аналитики. Продавать новостройки выгодно, если ты умеешь это делать и зарабатываешь на объемах.

– Застройщикам не выгоднее ли продавать самостоятельно, особенно в условиях кризиса?

– Для застройщиков есть большой экономический смысл в работе с агентством – до определенного предела. Если в продаже всего несколько объектов, то рекламные вложения будут слишком высоки. Представляете, как громко надо «крикнуть» на рынке: «У меня дом в Чертаново!», чтобы у тебя начали покупать? Вот когда у меня 20 адресов в Чертанове, я могу позволить себе крикнуть достаточно громко, потому что что-то я там обязательно продам. Но когда есть несколько десятков своих объектов, то застройщику уже выгоднее иметь собственную службу продаж.

– То есть существует три пути заработать: девелоперские проекты, агентские продажи новостроек и работа на вторичном рынке. Имеет ли смысл специализация или надо развивать все три направления, чтобы выжить?

– Девелопмент может существовать отдельно. Если ты хорошо понимаешь клиента, то первые два направления всегда выгодные. Что касается вторички, то сложностей много больше.

– Почему риэлторская деятельность будет выгоднее в франчайзинговой схеме?

– Чтобы заработать в этом бизнесе большие деньги, надо искать пути сокращения издержек. Понятно, что не получится серьезно понизить маркетинговые затраты. Снизить агентский процент мы сможем только за счет качества, и это не способ. По сути дела, единственным способом зарабатывать деньги на этом рынке остается понижение 25%-ной доли управления и контроля. Вот отсюда и берутся большая рыночная возможность и перспективы франчайзинга. Можно легко и эффективно проконтролировать свой единственный офис, когда ты в нем находишься, а твои 15 агентов перед тобой. И сложно проконтролировать агентов, когда у тебя 10 офисов или 100. Ведь затраты на контроль не снижают по экспоненте.

– Франчайзинг от контроля свободен?

– Контроля сильно меньше, и цена за него ниже. Офисы «Инкома» отчисляют 50% головной компании, а наши офисы – всего 7%.

– А качество услуги? Что будете делать, если ваши франчайзи будут действовать «ниже пояса»?

– Это основной риск, с которым мы серьезно работаем. Мы до продажи франшиз создали эффективную систему контроля. Система проверок многоступенчатая: бывают официальные, по формальным признакам, и происходят тайные проверки.

Мы и проектировали свою сеть с учетом западных практик. Даже вели переговоры о покупке франшизы с известным брендом, который неизвестен здесь. И поняли, что импортировать нечего – имя неизвестное, то, что они дают, без адаптации к нашим условиям не будет работать. А надо было заплатить $3 млн за бренд.

– Западные компании упирают на образование, на тренинги. Профессиональная подготовка, образование начинают играть роль на российском рынке?

– Оно всегда играло роль, только недальновидность руководителя позволяла выпустить агентов без образования к клиентам. Поэтому образ риэлтора формируется как образ мошенника, проходимца: таких людей волнует, как заработать деньги сейчас, а не вопросы имиджа компании. Но либо ты зарабатываешь сейчас, либо веришь в то, что клиент купит у тебя квартиру, но, может быть, не эту.

– Запуская компанию «Дом.ру», вы сделали ставку на локализацию. Эта стратегия работает?

– Да, наши агенты – это в первую очередь эксперты территории, которую они знают лучше, чем другие. Это сервис, который направлен на удобство получения информации для клиента. Кстати, отбираем среди приходящих к нам кандидатов хороших рассказчиков, это одна из первых компетенций, которую мы требуем. Если у человека есть навык рассказчика, то он сможет хорошо рассказать о районе.

– Компания делает ставку на интернет и получается, что делитесь своей информацией просто так? Не боитесь, что информация утечет к конкурентам?

– У нас медиамодель сайта рассчитана на получение доходов от рекламы. Сайт является неким хранилищем сведений по поводу местоположения объекта. Можно посмотреть, сколько объектов окружает квартиру, сколько займет путь до школы. Но, конечно, есть закрытая часть сайта, есть знания конкретного агента – они шире, нежели информация в сети. Мы ожидаем серьезный рост в этом направлении, поэтому информации в любом случае на сайте должно быть много. Сайт – это отдельный бизнес.

– Какой-то западный опыт использовали в своей работе?

– Я в 2002 г. был в США на риэлторской конференции, тогда там доля национальных брендов составляла лишь 25% от всех компаний, остальные – локальные игроки. В 2005 г. нацбренды составляли уже 65% – это были те же люди, те же офисы, только другие вывески. Я думаю, нас ждет то же самое, мы ничем тут не уникальны. Чем прозрачнее система взаимоотношений, тем больше будущего.

– А ваш прогноз для рынка риэлторских услуг в России?

– До 2010 г. половина всех агентств в стране будет работать под федеральными брендами. Для риэлторского бизнеса это нормальная модель, исключение излишнего контроля.

Мы нанимаем лучших специалистов, отрабатываем технологии, вкладываем деньги в электронные системы, в интернет-технологии. К примеру, вложили $300 000 в разработку системы визуализации нашего бренда: фирменный стиль, дизайн интерьеров, рекламные материалы, $500 000 – в разработку CRM-системы, тесно интегрированной с сайтом «Дом.ру». А наши франчайзи получают все это и еще многое другое за стоимость вступительного (паушального) взноса ($25 000) и 7% от выручки (отчислений по франшизе).

– Какие инвестиции вы планируете в франчайзинговый бизнес?

– В течение трех лет – $30 млн.

– Свои деньги?

– Свои. Уже проинвестировано $7 млн.

– Каковы ваши инвестиции в девелопмент? Не планируете ли замораживать свои проекты в связи с кризисом?

– В девелопменте у нас несколько больших площадок в Подмосковье, суммарно более 500 000 кв. м. Мы строим также интересные проекты в Сочи, Владимире и других городах. Общий объем предстоящей застройки уже давно превысил 1 млн кв. м. И мы не собираемся останавливаться. Семейное загородное жилье – это наш путь.

– Звучит как миссия.

– Это миссия на загородном рынке, но, скажу откровенно, на сегодняшний момент мне более интересен риэлторский бизнес, чем девелоперский. Интересна идея создания первого национального бренда.

– Это тщеславие?

– Да, это тщеславие. Моя миссия на рынке недвижимости еще не выполнена. Я верю, что лучший продукт всегда сам себя продаст. Пока наши конкуренты плохо обслуживают клиентов, у них всегда есть проблема, а нас всегда есть возможность.