Антикризисное управление: Вспомнить корни
За последние 10 лет относительно стабильной экономической ситуации в России сформировались некие стереотипы управления. Нужно ли менять движение по накатанным маршрутам в период кризиса и где найти ресурсы для его преодоления?
Не «лишние люди», а «источник прибыли». Суть бизнеса проста: получить больше, потратить меньше. В условиях кризиса задача сокращения расходов не просто выходит на передний план, а определяет многие действия руководителя. И первое, за счет чего снижают издержки, – люди. С кого обычно начинают увольнения? С тех, кто недавно пришел в компанию, с тех, кто работает на незаметных позициях. Под эту гребенку попадают и те, кто неугоден непосредственному начальнику. Так действовать привычнее и легче объяснить свои решения окружению. Но в результате доходит до курьезов: недавно в одной крупной компании первыми, кого уволили, были три дворника. Экономический эффект нулевой, а ощущение хаоса возникло уже на следующий день.
Расходы на людей действительно придется сокращать, поэтому лучше действовать не автоматически. В этой ситуации могут проявиться те, кто узко специализирован, но могут делать свою работу интенсивнее, ответственнее и даже за меньшие деньги. Или, наоборот, те, кто способен выполнять несколько функций сразу, «за себя и за того парня». Нельзя потерять ключевых людей из подразделений, которые упраздняются: им нужно найти работу, чтобы не только сохранить мотивацию, но и использовать их потенциал. На этом этапе нужны и те, кто способен работать на командный дух и может придать другим уверенность в том, что, несмотря на любые трудности, все будет хорошо.
Такие люди смогут стать теми «несущими конструкциями» компании, на которые будет падать наибольшая нагрузка. Важно видеть в них не фактор затрат, а главный потенциал, ресурс компании и источник ее прибыли. И это не надуманный гуманизм, а прагматический подход руководителя.
Не «казаться», а «быть». В последнее время компании тратили много усилий и средств на поддержание своего имиджа, трансляцию внешнего образа. Сейчас очевидно, что кризис во многом произошел из-за того, что организации, люди и так называемые ценные бумаги оказались далеки от реального бизнеса. Были «фантики» и, соответственно, специалисты, которые эти «фантики» считали, оценивали, покупали, получая огромные зарплаты и «золотые парашюты». Самостоятельной деятельностью для многих стало стремление казаться, а не быть. При этом кропотливая работа внутри организации уходила на периферию сознания руководителя.
В период кризиса нужно посмотреть на многие вещи под другим углом зрения. Например, если раньше информация в прессе о получении крупного кредита банком была показателем его надежности, то теперь она может истолковываться клиентами как недостаток собственных средств. И поэтому прежде чем что-то пиарить, нужно много раз подумать.
В то же время внимание важно сконцентрировать на внутреннем пиаре. У людей сейчас множество поводов для тревог. Увольнение коллег по-разному может влиять на формирование образа будущего у тех, кто остается. Понятно, что мотивация будет разной у человека, думающего: «Я следующий», по сравнению с тем, кто считает: «Я отобран в числе лучших и нужен компании».
В период перемен у людей возникает острая психологическая потребность видеть и слышать своего руководителя – уверенного и спокойного. Ведь свято место пусто не бывает: недостаток прямой и внятной информации обязательно обрастает негативными слухами. Конечно, разъяснительная работа требует специальных усилий руководителя, но это как раз те вложения, которые приносят ощутимую прибыль.
Не «конвейер», а «семья». Компании разрастались, превращались в организации с прописанными для каждого функциями. На этом «конвейере» эмоциональные связи казались уже не такими важными, как сугубо деловые отношения и функционально-ролевые ожидания. Сейчас, когда компании вынуждены концентрировать свои ресурсы и перестраиваться, может наблюдаться тенденция перехода от максимально формализованной компании к компании семейного типа. Это шаг назад? Нет. Это развитие по спирали на новом качественном уровне. Если в «мирное» время каждый может делать лишь свои операции, то теперь людям важно понимать, что же в целом происходит в компании, что каждый должен сделать для того, чтобы она жила.
В общем-то для российского человека такое самосознание вполне естественно, хотя в последнее время насаждался сугубо индивидуалистический – западный стиль делового поведения. Сейчас самое время вспомнить свои корни и подумать, как опереться на свой менталитет. А это и любовь к коллективным посиделкам, к обсуждению вопросов, как жить дальше, и даже к стрессам и авралам.
Конечно, главная фигура всех изменений – первое лицо компании, ее руководитель, тот, кто в первую очередь заинтересован в том, чтобы сохранить и развивать компанию. Но за последние годы распространилось мнение, что владелец должен делегировать полномочия наемному менеджеру. Во многих компаниях ответственность оказалась размытой, не было того главного человека, который детально знал бы дело и был в нем кровно заинтересован. Доходило до парадокса: многие владельцы, реально управляющие своим бизнесом, даже оправдывались, что это, мол, у меня хобби такое – бизнесом управлять.
Тем владельцам, которые отдалились от дел, можно сказать: если вы хотите, чтобы ваш бизнес не распался и ваши дела шли в гору, – возвращайтесь в «семью». И заниматься сейчас надо не только стратегическими изысками, но и нырять во многие совершенно конкретные вопросы. Центр тяжести с модного слова «делегирование» перенести на более адекватные моменту «личная ответственность» и отказаться от мифа, что есть где-то необыкновенный во всех отношениях человек, который будет лучше меня заботиться о делах моей компании и думать о моей прибыли.
Мы все должны сказать себе: реальность изменилась, мыльные пузыри лопнули – и от модных трендов перейти к делу.