В борьбе с простоем

Сокращение объемов производства неминуемо ведет к сокращению нормативов. «И если длительность рабочего дня остается прежней, рабочие быстро расслабляются, – делится наблюдениями руководитель проекта группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Валерий Казарин. – Может случиться, что к моменту, когда кризис завершится и предприятие начнет наращивать производство, люди просто будут не готовы выполнять прежние объемы работ».

«В этом случае срабатывает определенный психологический механизм: больше работы – больше оплаты, – обращает внимание на другую проблему Ирина Новикова, директор по персоналу петербургского завода «Знамя труда» им. И. И. Лепсе. – Потом рабочие могут начать требовать повышения зарплаты».

Чтобы сохранить интенсивность труда, лучший вариант – перейти на неполный рабочий день, а высвободившееся время потратить на выполнение работ, до которых в обычные дни не доходят руки, – отремонтировать, например, оборудование, составить документацию на его обслуживание и т. д., предлагает Казарин. «Конечно, все это будет делаться за дополнительную плату, – отмечает он. – Для предприятия это прямые потери, но так они будут очевидны, а при снижении нормативов спрячутся за снижением производительности».

Сокращают время

Большинство компаний отказываются комментировать эту тему, оправдываясь неготовностью публично заявлять о том, что у них произошло сокращение рабочего дня или персонала. Но единицы делятся опытом. «В 2000 г., когда мы проводили пересертификацию продукции, объем производства сократился и мы были вынуждены на два месяца ввести четырехдневную рабочую неделю, а рабочий день сократить на два часа, – рассказывает Евгений Демин, гендиректор «Сплат-косметики». – Но после того, как возобновилась загрузка производства, производительность за две недели вернулась к прежнему уровню». Когда снижаются нормативы, а у людей сохраняется восьмичасовой рабочий день, возникают вынужденные простои и перекуры, соглашается с консультантами Демин, добавляя, что в его компании свободное время было потрачено на профилактические работы, обучающие курсы, медосмотр и т. д.

Режим четырехдневной рабочей недели в настоящий момент введен и на комбинатах «Евраза» в Сибири и на Урале, рассказывает представитель компании Татьяна Драчук. Для персонала производственных цехов здесь также применяется пятибригадный график работ: сотрудники работают с прежней интенсивностью, но меньшее количество смен в месяц. «Там, где это допускается требованиями промышленной безопасности, персонал привлекается к выполнению некоторых ремонтных работ вместо подрядчиков, – продолжает Драчук. – Часть сотрудников задействована в работе по уборке территории и цехов, а также на охране отдельных объектов».

В ноябре – декабре прошлого года на четверть сократилось количество корпоративных заказов в компании «Конфаэль», доля которых здесь составляет почти половину от всех заказов, говорит председатель совета директоров Ирина Эльдарханова. «Мы сейчас думаем над тем, за счет чего это можно компенсировать», – признается она, не скрывая, что в будущем придется сократить объемы производства. Но на производительности рабочих это не отразится, уверена Эльдарханова. «У нас каждый рабочий должен отработать в среднем 168 часов в месяц, т. е. 2016 часов в год, – рассказывает она. – С сентября по февраль, в пик заказов, рабочие фабрики работают не восемь, а 12 часов, а летом – по четыре часа». Гибкий график и расчет количества рабочих по отношению к планируемым объемам производства, по ее мнению, позволят регулировать нагрузку сотрудников и поддерживать производительность. «В этом году кроме прочего компания сократила набор временного персонала почти в пять раз», – отмечает Эльдарханова.

Сокращают штат

Сокращая численность персонала в условиях кризиса, важно помнить, что обычно уходят лучшие и худшие, подчеркивают консультанты. «Без стратегии сокращения легко оказаться в ситуации, когда вроде бы необходимые компетенции в компании сохранились, а ключевые специалисты тем не менее ушли», – делится соображениями Казарин. Чтобы этого не произошло, нужно разработать и заполнить матрицу компетенций, т. е. для каждого производственного участка составить список навыков, которыми должны обладать сотрудники, чтобы все производственные операции осуществлялись без проблем. «В колонках матрицы будут отражаться навыки, а в строках – сотрудники, – поясняет Казарин. – Если мы понимаем, что из 10 человек, которые работали на участке, должны будут остаться только пятеро, нужно добиться, чтобы эти пятеро с запасом перекрывали все необходимые навыки».

Примерно по такому пути пошли на заводе им. И. И. Лепсе. В декабре здесь провели реорганизацию инженерного состава – сократили 15 человек (теперь их 30), а также объединили два подразделения в одно. По словам Новиковой, хоть это и было сделано в период кризиса, но для оптимизации затрат задумывалось уже давно. «Мы выделили людей, которые обладают ключевыми навыками, знакомы с несколькими, может, более универсальными областями, и оставили их, – рассказывает она. – Под сокращение подпали те, чьи компетенции легко передаются».

Сохраняют всех

И все же далеко не все компании готовы поверить в эффективность подобных мер, тем более что у каждого бизнеса своя специфика. «В сезон сбора и переработки свежих овощей на заводах требуется до 500 рабочих, – рассказывает Вячеслав Резанцев, генеральный директор консервного холдинга «Помидорпром». – В межсезонье объем производства снижается – и потребность в рабочих руках тоже. Однако поступать так, как поступают на всех консервных заводах Европы, – увольнять рабочих до нового сезона – мы не можем, так как через год компания просто не соберет их обратно и, кроме того, люди потеряют квалификацию». Кадровый костяк, говорит он, остается в компании даже в межсезонье, занимаясь этикетировкой продукции, подготовкой оборудования к сезону или работой на других производственных площадках группы.

«Современное стекольное производство – сложный технологический процесс с высоким уровнем автоматизации, что требует высокой квалификации работников на всех участках, – поясняет позицию своей компании Константин Колупаев, директор по персоналу AGC Flat Glass Russia. – Подготовка и обучение таких сотрудников занимает много времени, поэтому даже в период неблагоприятной экономической конъюнктуры мы придерживаемся принципа «во что бы то ни стало сохранять персонал».