С паршивой овцы
Компании все чаще понимают, как до кризиса «шиковали», создавая, например, в каждом департаменте отдельную маркетинговую службу или оплачивая труд нескольких специалистов, которых, как выясняется, может заменить один
«Кризис помог нам осмотреться и начать делать работу более качественно», – признает Андрей Белов, гендиректор компании «Хонлинг.ру». Прийти к этому пришлось ценой сокращений. Белов поясняет: раньше рекламный отдел его компании состоял из восьми специалистов, сейчас их двое, зато «универсальных». «До кризиса у нас был собственный дизайнер, редактор текстов и другие специалисты, – продолжает он. – Те, кого мы оставили, умеют все, в том числе рисовать макеты, но раньше из-за огромного объема другой, сейчас уже ненужной работы они просто не успевали это делать».
В кризис выяснилось, что люди готовы брать на себя дополнительные обязанности, если это делает их собственную работу более эффективной. «В октябре прошлого года мы совместно с партнерами создали аналитическое агентство «TrendLink. Международная аналитика», занимающееся исследованием трендов зарубежных рынков на основе мониторинга первоисточников, – рассказывает Ян Удрас, PR-директор агентства переводов «Транслинк». – Стремясь противостоять кризисным явлениям, российские компании стали проявлять особый интерес к зарубежным коллегам – к их стратегии, поведению на рынке и т. д.» Всех сотрудников агентства условно можно поделить на две части, продолжает Удрас: это аналитики и переводчики, которые параллельно выполняют теперь функции менеджеров по мониторингу рынка. «Это совершенно новая для переводчиков работа. Но в дополнительной нагрузке есть плюсы, – отмечает он. – Мы избегаем путаницы и недопонимания со стороны сотрудника – он ищет материал, он с ним и работает. Хуже, когда один человек мониторит темы, а другой вынужден переводить то, что ему мало знакомо».
Сократить нянек
В ГК «Оптима», где персонал маркетинговых служб сократился с начала кризиса почти на четверть, в результате был создан единый маркетинговый отдел, рассказал замдиректора по маркетингу компании Михаил Фельдман. Это позволило сделать работу людей более прозрачной и контролируемой, отмечает он. «Желание создать единую службу у руководства зрело давно, однако в период активного роста и появления новых дочерних компаний каждая из них предпочитала держаться за свой маркетинг и бюджет, – поясняет Фельдман. – Сотрудники подчас дублировали функции друг друга, с одним подрядчиком могли общаться несколько человек от компании, а руководство и отдел продаж (коммерческая служба) не могли получить ни целостной картины деятельности маркетинговых подразделений, ни подчас нормальных услуг».
Аналогичная ситуация возникла и в компании «Кухнистрой», где до кризиса маркетолог по штату был положен сразу нескольким отделам: отделу рекламы и PR, розничной сети и коммерческой службе. Каждый из этих отделов сам ставил своему сотруднику задачи, в результате маркетологи из-за нестыковки источников информации выдавали разные данные, рассказывает Алексей Лимонов, директор по рекламе и PR. «Кризисная ситуация заставила пересмотреть штатную структуру и переподчинить маркетинг службе рекламы и PR», – говорит он.
Другой пример Ирина Юцковская, директор департамента бухгалтерского консалтинга ФБК, вспоминает из практики собственной компании. «Недавно к нам обратилось руководство крупного химического предприятия, решившее сократить штат бухгалтерии, – рассказывает она. – По результатам аттестации стало ясно, что сокращать надо всех – люди, которые должны были принимать профессиональные решения, не знали порой простых нормативных актов». Когда стали разбираться, как такое могло случиться, оказалось, что вся отчетность компании автоматизирована в системе SAP, т. е. бухгалтеры занимались лишь вводом данных из стопки бумаг в компьютер, а затем перекладывали эти бумаги в другую стопку. Этим круг их профессиональных обязанностей исчерпывался – иными словами, числясь бухгалтерами, они (согласно квалификационному справочнику) работали учетчиками или операторами ЭВМ, подытоживает Юцковская. В итоге работодателю предложили пересмотреть тарифную сетку и должности сотрудников бухгалтерии «в связи с изменениями характеристик труда».
Без наворотов
По мнению Юцковской, использовать аттестацию как инструмент для последующего увольнения людей неэтично. «Надо понимать, что в связи с изменением условий труда очень много профессий уже давно не соответствуют своему фактическому наполнению, – поясняет она. – Те же сотрудники бухгалтерии аккуратно выполняли свою работу по переносу информации с бумажных носителей в электронные, но ведь, по сути, от них больше ничего и не требовалось, а значит, просто взять и уволить их нехорошо».
«Сокращать можно двумя способами: по-глупому – просто урезать 10% персонала, оторвать от каждого отдела по кусочку, и по-умному, что означает анализ организационной структуры, ее упрощение, отказ от элементов, которые добавленной ценности конечному продукту или услуге не приносят», – рассуждает Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга». Последнее делает бизнес «более поджарым и целеориентированным».
Кризис, по мнению Безручко, подстегнет и отделы маркетинга, и отделы разработок к созданию продуктов, в которых доля дорогостоящих неиспользуемых опций будет минимальна. «Взять хоть мобильный телефон – в нем велик процент функций, которые почти никогда не используются, между тем в это вложены время и силы разработчиков, – поясняет эксперт. – Тенденция роста, избытка денег на рынке вела к тому, что такого рода «мобильных телефонов» появлялось очень много. Покупатель теперь будет более пристально выбирать, а производитель – избегать лишних наворотов».