«Это не скрепка, это мои деньги!»

Как-то, проходя по одному из своих заводов, Роберт Бош заметил бесхозно лежащую скрепку для бумаг. «Что это?» – спросил он у ближайшего работника. «Скрепка...» – нервно предположил тот. «Нет, это мои деньги!» – разгневанно бросил ему предприниматель.

Эта часто рассказываемая в компании история, возможно, легенда, а не быль. Но она многое говорит о крупнейшей частной компании Германии по производству оборудования и техники. С самого момента основания в 1886 г. компании сильно помогали в развитии экономность и финансовая дисциплина. Вкупе с особой корпоративной культурой и стремлением к инновациям это превратило Bosch в крупнейшего в мире поставщика автокомпонентов.

Председатель Франц Ференбах (всего лишь пятый глава компании со времен Роберта Боша) поставил в этом году перед компанией задачу избавиться от излишних затрат. Bosch столкнулась с самым тяжелым спадом в автопромышленности за долгие десятилетия, и 59-летний руководитель решил оживить традицию поставщика – жесткий контроль за ценообразованием.

«Необходимо снизить издержки во всех областях, – отрезает он и тут же оговаривается: – Речь об уже налаженном бизнесе, это не коснется исследований и разработок важных в будущем проектов». Необходимость снизить себестоимость наглядно демонстрируют результаты прошлого года. Прибыль компании до уплаты налогов составила 2,5% от объема продаж. Это гораздо меньше 7–8%, необходимых, по мнению Ференбаха, для поддержания устойчивого роста и независимости.

Резкое падение доходов вынудило главу корпорации заняться сокращением производства. В феврале начались переговоры с профсоюзами о сокращении рабочего дня для 17 000 инженеров и техников, по заводам компании во всем мире прокатилась волна увольнений. Безрадостные новости продолжают поступать отовсюду: за несколько месяцев целый ряд некрупных поставщиков подали заявления о банкротстве.

Ференбах старается действовать в рамках традиционно сложившихся в Германии отношений между профсоюзами и работодателями, но легко выходит за них. В начале 2000-х гг. правительство и промышленники, проигрывающие из-за глобализации иностранным конкурентам, делали все, чтобы не допустить роста безработицы. Они настаивали на уменьшении зарплат и льгот для рабочих ради сохранения рабочих мест. Но предложение производителя шин Continental увеличить рабочую неделю до 41 часа вызвало в 2002 г. забастовки рабочих, которые затронули и заводы Bosch в Баден-Вюртемберге.

Ференбах, ставший в 2003 г. главой компании, пошел другим путем. Он призвал рабочих увеличить производительность за те же деньги: зарплата и льготы оставались прежними. В случае несогласия Ференбах пригрозил вспомнить о глобализации и перенести производство в страны, где рабочая сила дешевле. Давить на профсоюзы, пока они не согласятся, свойственно скорее американским, а не немецким компаниям.

Нынешний кризис не заставит Ференбаха свернуть с выбранного им пути – он не соглашается менять долгосрочные планы, а собирается их реализовывать, как бы тяжело ни было ему и компании. «Наша тройственная стратегия заключается в увеличении уровня диверсификации, инвестициях в исследования и развитие и курсе на интернационализацию (адаптация продукта под особенности другого региона. – «Ведомости»)», – говорит он.

Нынешний глава концерна проникся идеями долгосрочного планирования Bosch еще 34 года назад, когда со студенческой скамьи пришел в компанию стажером. Сын винодела недаром в 1975 г. получил диплом инженера в Университете г. Карлсруэ (Баден-Вюртемберг) – он стал главой компании, оборот которой в 2008 г. достиг 45 млрд евро.

Ференбах говорит спокойно, но властно. В студенческие времена он возглавлял команду по гандболу и с тех пор придает особое значение командному мышлению и способности сотрудников Bosch брать на себя ответственность за собственные ошибки. Он с готовностью рассказывает о непростых решениях, которые ему пришлось принять, в том числе о продаже убыточного производителя аудиосистем для автомобилей Blaupunkt, который более 70 лет входил в Bosch.

Тогда как остальные компании в ответ на кризис предпринимают радикальные шаги, корпоративная культура и крепкое финансовое положение Bosch оставляют компании пространство для маневра. Работники гордятся ее передовыми технологиями и традицией реинвестировать почти всю прибыль вместо того, чтобы отдавать ее неизвестным инвесторам.

«Корпоративная культура, и особенно высокий уровень лояльности, – один из самых крупных наших активов, – говорит Ференбах. – Наши конкуренты не могут с нами сравняться, ведь чтобы создать этот актив, нужны десятилетия».

Ференбах любит обедать вместе с рабочими в их столовой. У него крепкие местные корни: он родился 1 июля 1949 г. и вырос в земле Баден-Вюртемберг (г. Кенцинген), но есть у него и опыт работы за рубежом: четыре года он был менеджером и управляющим директором завода компании в Шарлотте (Северная Каролина). В этом Ференбах похож на Bosch, которая не один десяток лет базируется тоже в Баден-Вюртемберге, но из 282 000 ее сотрудников 168 000 работает за границей.

В прошлом Bosch придерживалась традиционного для бюргерской среды подхода к связям с общественностью. «Если ты работаешь на Bosch, держи рот на замке», – до сих пор говорят местные. Но Ференбах поменял этот стереотип, став первым главой Bosch, свободно общающимся с прессой и без опаски обнародующим свой взгляд на политические вопросы – от налогов до реформ в области труда.

Он вообще изменил образ главы Bosch. Ференбах отнюдь не традиционный спокойный, консервативный, держащийся обособленно немецкий лидер. Встав у руля концерна, он в первый же день разослал всем служащим по электронной почте свое мнение о положении дел в Bosch. Он попросил не забывать о традициях качества и слать лично ему все позитивные и критические отзывы. Видимо, реакция подчиненных его не разочаровала, и он продолжает поддерживать прямой контакт с работниками концерна.

В прошлом году Ференбах полностью насладился независимостью компании. Конкурентов ограничивали падающие цены на акции и нервные инвесторы, а Bosch вовсю разошлась на рынке поглощений, потратив на них рекордные в своей 123-летней истории 3,4 млрд евро. Из них 1 млрд евро пошел на покупку немецкого производителя солнечных батарей Ersol. Так Ференбах дал достойный ответ тем, кто раньше упрекал его за вялость в расширении бизнеса, и продемонстрировал всем готовность браться за новые виды деятельности. И все же по сравнению с приобретениями, сделанными некоторыми конкурентами Bosch, покупательский размах последней выглядит достаточно взвешенным и осторожным. Источники в компании утверждают, что Bosch никогда не будет рисковать своей независимостью, как недавно баварский поставщик автомобильных комплектующих Schaeffler (контролирующая его семья может потерять свои акции из-за долгов, набранных при попытке поглотить куда большую по размеру Continental). В распоряжении Bosch 8 млрд евро свободных средств. Финансовые обязательства компании мало изменились с конца 2007 г., когда они составляли 2 млрд евро. «У Bosch отличный профиль делового риска и крайне консервативная финансовая политика», – говорит кредитный аналитик Standard & Poor’s Вернер Штеблин.

Это сильно облегчает Ференбаху работу в кризисные времена. Он ожидает, что производство автомобилей в мире упадет в этом году на 10–15%, вынудив компании снижать мощности, закрывать заводы и объединяться. «Автоиндустрия находится в самом начале радикальных структурных перемен», – уверен он.

Для одной из стратегических целей Ференбаха – добиться независимости бизнеса от поставок автоиндустрии – это даже хорошо. В прошлом году автомобильное направление впервые принесло Bosch всего 60% доходов. Хотя, конечно, сам Ференбах предпочел бы добиться цели не благодаря рецессии, а путем развития индустриального и потребительского направлений Bosch. Роскошь управления частной компанией состоит в том, что у Ференбаха нет обязательств делиться с инвесторами планами по прибыли или по сокращению издержек в непредсказуемом 2009 году. В то время как котирующиеся на бирже компании одну за другой готовят презентации в PowerPoint с различными сценариями будущего, Ференбах признается, что у него нет даже бизнес-плана на этот год.