Бонус за сокращение

Содержание работы топ-менеджеров в кризис значительно поменялось, но мотивационные схемы, применяемые в компаниях, этих изменений практически не отражают, говорит Денис Карасев, управляющий консультант московского офиса Hay Group. Справедливости ради нужно отметить: вознаграждение топ-менеджеров и раньше было слабо привязано к эффективности работы компании, даже в западном мире подобная привязка – большая редкость, поясняет он.

Недополучили

За прошедший год консультанты Hay Group исследовали практики вознаграждения топ-менеджеров три раза: до кризиса (весной 2008 г.), в самый его разгар (в ноябре 2008 г.) и недавно (весной 2009 г.). В недавнем опросе приняли участие представители 2000 организаций из 88 стран.

По данным Hay Group, в 71% европейских компаний бонусы, выплаченные по итогам 2008 г., оказались ниже ожидаемых, причем в 36% случаев сокращение превысило 70%. Почти половина компаний прогнозируют дальнейшее снижение бонусов по итогам 2009 г.

Больше чем для половины европейских топ-менеджеров в 2009 г. не будет никакого увеличения фиксированной части вознаграждения (зарплаты), отмечают в Hay Group. В 43% случаев их ждет замораживание зарплаты, каждая десятая компания прибегает к временному урезанию зарплат топ-менеджеров, еще 10% используют сокращение зарплат топ-менеджеров по решению работодателя и 14% – сокращение зарплат по соглашению сторон, утверждают консультанты. Доходы синих воротничков страдают в меньшей степени: зарплаты будут заморожены у 27% таких сотрудников, временно урезаны – у 7%, сокращены решением работодателя – у 5% и сокращены по соглашению сторон – у 9%.

В России общая компенсация топ-менеджеров тоже заметно уменьшилась, утверждает Карасев. В первую очередь – за счет падения переменной части: значительного сокращения краткосрочных бонусов и снижения ожидаемой стоимости долгосрочных планов за счет падения капитализаций, говорит он.

Не подготовились

До осени 2008 г. российские компании росли вместе с экономикой, и не нужно было быть хорошим управленцем, чтобы показывать впечатляющие результаты. Теперь компаниям приходится измерять успехи и неудачи с помощью совсем других показателей эффективности, подчеркивает Карасев.

Но, судя по всему, ни компании, ни менеджеры к этим изменениям оказались не готовы. Чуть больше трети опрошенных организаций готовы вносить существенные изменения в системы вознаграждения топ-менеджеров и сотрудников, утверждают в Hay Group. Большинство поступает так, чтобы отразить изменения в стратегии или бизнес-модели, 12% организаций поддались давлению общественности, еще 11% отреагировали на требования регулирующих органов.

Что отожмут, в том и поучаствуют

В спокойные времена около двух третей компаний закладывали будущие мотивационные выплаты в бюджет, а теперь таких осталось около 50%, говорит Сергей Львов, гендиректор консалтинговой компании Axes management. Зато практически удвоилась (с 11% до 20%) доля компаний, принимающих решение о размере мотивационных выплат после подведения итогов квартала или года, отмечает Львов.

Если до кризиса 18% компаний не закладывали бонусы в бюджет, а выплачивали их постфактум, как заранее оговоренную, к примеру, долю прибыли, то теперь их число возросло до 30%. Только на прибыль рассчитывать могут немногие. Поэтому растет число случаев использования других экономических показателей, например связанных с размером экономии, достигнутой на том или ином участке работы. «Какие затраты отожмешь, в том и поучаствуешь» – описывает подобные схемы Львов. Например, менеджеры, работающие с персоналом, могут в качестве премиальных получать долю от экономии, достигнутой за счет фонда оплаты труда; менеджеры по работе с поставщиками – часть средств, сэкономленных за счет поставщиков и т. д.

Распределение части сэкономленного фонда оплаты труда среди оставшихся сотрудников, в том числе и руководителей, Львов считает вполне этичным: в кризис люди в организациях чувствуют себя как на падающем воздушном шаре: либо шар рухнет, либо кого-то придется сбросить.

Затраты на персонал – одна из крупнейших статей расходов компаний, пишут консультанты Hay Group. Поэтому за нее в кризис берутся в первую очередь. Но торопливые способы снижения этих затрат приносят компаниям больше вреда, чем пользы. Сокращения, проведенные без учета индивидуальных показателей сотрудников, могут оказать глубоко деморализующий эффект.

Любое сокращение штатов приводит к негативным последствиям, обнаружили сотрудники американского Университета Висконсин-Мэдисон Чарли Тревор и Энтони Найберг. Их статистический анализ HR-практик компаний, подавших заявки на участие в конкурсе «100 лучших работодателей года», показал, что сокращение всего 1% персонала приводит к увеличению текучести кадров на 31% в компаниях с передовыми методами управления персоналом и на 112% – в компаниях, в которых HR-практики далеки от совершенства.