Искусство побеждать: Атака вместо выжидания
Тот, кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая; сокрушает чужое государство, не держа свое войско долго. Можно, не притупляя оружие, иметь выгоду» (Сунь-цзы, трактат «Искусство войны»). В новой рубрике «Искусство побеждать» участники рынка недвижимости рассказывают, как они получают выгоду, обходясь без сражений:
– Ваше самое удачное бизнес-решение за истекший месяц?
– Самое драматичное событие месяца для вашего бизнеса?
– Каким образом вы смогли решить упомянутую вами проблему или минимизировать ее влияние на ваш бизнес?
Дмитрий Смородин, генеральный директор компании «Первая генподрядная»:
– В период кризиса и низкого спроса на строительные работы многие профильные компании заняли выжидательную позицию. Мы же, напротив, избрали атакующую политику ведения бизнеса. Расширили отдел продаж на 50% и возложили на специалистов функцию активного предложения своих услуг по бартерному расчету. В поддержку выбранной стратегии мы увеличили рекламный бюджет на 30%, разработали мультимедийную презентацию нашей компании и преимуществ работы с нами по бартеру. В результате получили предложения на участие в четырех тендерах, проводимых крупными холдинговыми компаниями России.
– В апреле у одного из наших клиентов дела пошли не так, что заставило волноваться и нас. Крупная автотранспортная компания Северо-Запада приняла решение о полной остановке работ по контракту стоимостью 150 млн руб. Реконструкция полуразрушенной недвижимости, принадлежащей этому предприятию, была остановлена жесткой рукой руководства.
Нам пришлось в авральном режиме пересмотреть расходные статьи – экономить всегда неприятно. Уменьшение объемов работ привело к тому, что мы, не желая оставаться на низком уровне доходов, были вынуждены свернуть часть инвестиционных проектов и найти новые точки приложения средств – не только в строительной сфере. Поскольку значительно сократились объемы перевозок, встал вопрос о целесообразности дальнейшей реконструкции объектов.
– Со своей стороны мы предложили заказчику бартерный расчет – заменить деньги недвижимостью, которая находится у него в активе. Мы надеемся, договоренность будет достигнута.
Йоханна Котила, директор по коммуникациям корпорации Itella (в России – бренд «Ителла-НЛК»):
– Компания приняла решение продолжать работу над проектом в Екатеринбурге, и к концу текущего года мы планируем построить там склад на 10 000 кв. м.
Мы понимаем, что многие наши клиенты были вынуждены сократить объемы продаж, и намерены помочь им оптимизировать свои расходы на логистику. Например, создавая пакеты услуг, адаптированные под актуальную ситуацию на рынке. Для нас важнее сохранить доверие клиентов и выстроить фундамент для взаимовыгодных долгосрочных отношений в будущем, а не получить преимущество из-за нынешних проблем наших партнеров.
– За прошедшее время на рынке было заморожено очень много проектов по строительству коммерческой недвижимости, даже те, за которыми стояли крупнейшие застройщики с прочным финансовым положением. Мы также замечаем снижение объемов складской обработки в целом. Эти фундаментальные изменения говорят о том, что ситуация становится все тяжелее.
– Мы завершили объединение компаний «Ителла» и НЛК в одну структуру – «Ителла-НЛК», это помогло оптимизировать наши расходы в текущем году. В процессе объединения структура менеджмента была изменена в соответствии со стандартами Itella Corporation.
Кроме того, в этом году мы сократили маркетинговые бюджеты и отложили наши планы по развитию, внесли изменения в рабочие графики сотрудников (сократили рабочую неделю).
Сергей Калинин, генеральный директор KR Properties:
– Мы договорились о стратегическом партнерстве с одной из ведущих брокерских компаний Москвы – S.A. Ricci / King Sturge. Внутри агентства выделяется эксклюзивная команда, которая будет заниматься только сдачей в аренду площадей, находящихся под управлением KR Properties. С компанией заключено соглашение на два года. Мы это сделали, чтобы усилить канал активных продаж.
Девелоперы в России, как правило, имеют только два канала продаж: пассивный (реклама) и через брокеров. А активными продажами никто из девелоперов не занимается, никто не привлекает арендаторов из других бизнес-центров на свои площади. Мы хотим эту новую для России систему обкатать с нашим стратегическим партнером. В Европе активные продажи составляют чуть ли не 50% от общего объема сделок. Это нормальная конкуренция.
– Мы ожидали, что в марте рынок кредитов разморозится и коммерческие банки начнут вкладывать накопленную избыточную ликвидность. Но пока наши ожидания не оправдываются. Это, пожалуй, самое большое разочарование за последнее время. Мы сейчас охотно воспользовались бы кредитами, например, на ускорение работ на «Даниловской мануфактуре», на оперативное строительство «Красной Розы».
– Мы ремонтируем и строим «Даниловскую мануфактуру» на собственные оборотные средства. Кроме того, внедрили новую форму сотрудничества с генподрядчиками. Все подрядные компании в России работали по предоплате или как минимум на большом авансовом платеже. Но кто сказал, что генподрядчик не должен своими финансами участвовать в строительстве объекта? Мы сейчас некоторые объекты делаем с нашими партнерами за счет их оборотных средств – например, с компанией «Витек» и некоторыми другими подрядчиками. У них есть работа, рентабельность, а мы, в свою очередь, уверены, что эти здания сдадим в аренду, получим доход и оплатим строительные работы. Такую схему, насколько я знаю, в Москве пока не практикует никто, но она хороша для того, чтобы наладить кооперацию между инвестором-заказчиком и генподрядчиком.
Алексей Цацулин, исполнительный директор «Санна-литер Терминал»:
– Одним из самых удачных решений нашего партнера – ГК «Санна-литер» за последний месяц стал, как ни странно, отказ от одного из сверхкапризных клиентов. Компания отвечала за все, в том числе за то, к чему не имела никакого отношения. Каждую загружаемую у него машину обслуживало около 3–5 сотрудников. Когда он еще стал требовать снижения ставки, компания отказалась от работы с ним и сократила лишних людей. В результате наша прибыль возросла на 6%. Есть такие клиенты, которых лучше отдать конкурентам.
«Санна-литер Терминал» предложила клиентам возможность снизить затраты на складскую логистику, заменив базу для расчета тарифов с паллето-мест на кубические метры. В результате клиенты платят за реально хранимый на складе объем товара.
– Руководство ГК «Санна-литер» сейчас заставляют волноваться начавшиеся задержки в расчетах с клиентами и угроза неплатежей, а также ухудшение из-за этого финансовой ситуации у перевозчиков.
На рынке складской логистики многие компании сокращают объемы хранения, падают тарифы на услуги, общий объем спроса уменьшается.
– ГК «Санна-литер» вместе с клиентами установила определенные трехуровневые лимиты задолженностей по времени и по суммам, после чего они согласились выплачивать проценты, как за кредитование. А в расчетах с перевозчиками, чтобы закрыть кассовый разрыв, компания стала использовать короткие банковские кредиты. Рентабельность, конечно, снизилась, но зато ГК держит объемы перевозок.
«Санна-литер Терминал» пересмотрела и максимально оптимизировала свои затраты, изменила форму расчета тарифов. В результате клиент получает более выгодные ставки, что позволяет компании остаться конкурентоспособной на рынке.