Точка зрения: Изменение системы координат

Затянувшийся финансовый кризис обострил отраслевые проблемы девелоперов. Состояние неопределенности размывает стратегические цели участников рынка. По оценке Core Competences, на рынке девелопмента останутся 1–2 компании из 10, а в списке лидеров могут появиться новые, ранее неизвестные игроки, успешно адаптирующиеся под новые условия рынка и хорошо ориентирующиеся в новой системе координат.

Крушение и возрождение надежд

Ко II кварталу 2009 г. объем незавершенного жилищного строительства в России, по оценкам экспертов, находился на уровне 70–90 млн кв. м. Из-за отсутствия финансирования строители и девелоперы вынуждены останавливать проекты, рынок первичного жилья сократился на 80–90% по сравнению с I кварталом 2008 г. Рынки коммерческой и торговой недвижимости испытывают те же сложности. Активы компаний подешевели и переходят в собственность банков за невозвращенные кредиты. Балансы даже самых успешных участников рынка зашли в минусовую зону, технические дефолты и банкротства в этом году затронут каждую четвертую компанию, а по итогам 2010 г. на рынке может остаться меньше половины игроков.

Сокрушительное падение спроса усиливает борьбу за потребителя и разрушает добавленную стоимость готовых объектов. Ценовые войны оказывают давление на стоимость недвижимости, загоняя прайс-листы девелоперов в зону отрицательных продаж.

Банки с проблемной ликвидностью стремятся распродать активы обанкротившихся девелоперов по любой цене.

Сами девелоперы идут на крайние меры по снижению цен под давлением долговых нагрузок и угрозы технических дефолтов.

Рынок ипотеки сошел на нет, продажи готового жилья падают с каждым месяцем, многие региональные рынки вплотную подошли к этапу ценовых столкновений.

Стояние на Угре

На этом фоне разнонаправленная политика правительства России и региональных властей больше похожа на выжидательную позицию.

С одной стороны, власти демонстрируют раздражение на обращения крупнейших строителей и девелоперов о финансовой поддержке – по их мнению, большинство компаний не демонстрировало социальной ответственности перед обществом в период растущего рынка. Кроме того, получая сверхдоходы, ни строители, ни поставщики, ни смежные производители не потрудились инвестировать в технологии, чтобы снизить себестоимость строительства или повысить производительность труда.

С другой – за плечами девелоперов сотни тысяч дольщиков по всей стране, вложивших последние средства в новостройки и готовых выйти на улицу с требованием вернуть деньги.

Деньги, выделенные правительством России из резервного фонда на поддержку отрасли в 2009 г., по всей видимости, так и не будут потрачены: АИЖК только прорабатывает возможные схемы взаимодействия с девелоперами, региональными властями, банками и строителями, и похоже, что государство собирается выкупать готовое жилье в 2010 г. по ценам, которые ниже уровня даже самых мрачных ожиданий девелоперов.

Битва на Калке

Видимо, кто-то наверху решил, что банкротство лидеров «неблагополучной» отрасли должно дать новую жизнь более эффективным компаниям, способным в будущем поддержать экономический рост страны. Опыт поддержки отечественного автопрома подсказывает правительству, что постоянные дотации мертвого бизнеса обходятся гораздо дороже, чем появление на рынке новых, более эффективных и жизнеспособных компаний. И хотя на фоне отраслевой дискриминации «обиды» и «оправдания» девелоперов остаются неуслышанными, комплекс накопившихся проблем все равно требует решения.

Выделение земельных участков, получение разрешений на строительство может занимать от одного года до трех лет (для сравнения: в США – всего 40 дней по процедуре «одного окна»).

Средняя плата по России за технические условия (ТУ) превышает стоимость ТУ в крупнейших городах Европы, достигает уровня в 15–20% себестоимости проектов и производится задолго до начала строительства.

Монополии заставляют застройщиков инвестировать в инженерные сети, бесплатно передаваемые им при подключении, одновременно тарифы все равно остаются завышенными.

Муниципальные власти возлагают различные обременения на девелоперов и строителей в виде отчислений на развитие социальной инфраструктуры, хотя по многим проектам инфраструктура также ложится на плечи застройщиков. Местные власти не принимают на баланс социальные объекты: детские сады, школы, спортивные сооружения и т. п., что также приводит к удорожанию строительства дополнительно на 20–30%.

Борьба с поборами монополий, необходимость установления прозрачных отношений между бизнесом и властью требуют откровенного диалога сторон, но похоже, что интересы отрасли сегодня отстаивать некому. Часть бизнес-элиты, вошедшая накануне кризиса в девелопмент под объекты сочинской Олимпиады, потеряла свои миллиарды и занята спасением основных стратегических активов, многие олимпийские проекты заморожены. Не дождавшись инвестиций от отечественных олигархов, государство активно привлекает к олимпийским объектам западных инвесторов, готовых поддержать европейских и азиатских строителей. Часть государственного пирога будет распределена между российскими компаниями, демонстрирующими социальную ответственность перед обществом и добившимися существенного снижения себестоимости работ за счет повышения эффективности строительства.

Таким образом, к 2012 г. список отраслевых лидеров может пополниться новичками, которые сумеют адаптироваться к новым условиям рынка и установят прямой диалог с властью.

Однако проблемы мировой экономики, несмотря на оптимизм некоторых политиков, не могут быть решены быстро. Часть экспертов по макроэкономике настаивают на том, что кризис будет долгим, уровень плохих долгов США составляет $13 трлн, списано только $1,5 трлн, объем плохих долгов европейских экономик – еще $10 трлн, т. е. пройдено всего 15% пути кризиса, и падение мировой экономики продолжится не менее четырех лет. Спрос в США должен упасть на 30–40%, в Европе, Китае и Японии – на 15–20%. Экономика России по-прежнему находится в сырьевой зависимости.

Отрасль ждут новые потрясения, девелоперам нужны новые решения, позволяющие компаниям пережить это сложное время.

Новые точки отсчета

Состояние неопределенности, вызванное мировым кризисом, размывает стратегические цели компаний. Некоторые девелоперы надеются на чудо и верят, что дно уже близко и вот-вот начнется новое ралли цен на недвижимость. Стратегию выжидания могут позволить себе компании, имеющие невысокую долговую нагрузку и достаточное количество объектов с высокой степенью готовности. Другая часть предпринимателей – перегруженные долговыми нагрузками (в том числе валютными заимствованиями) крупные девелоперы – спасаясь от кредиторов, ищет покровительства у бизнес-элиты: за надежду на будущее и возможность предоставления новых кредитов они оформляют «дарственные» на контрольные пакеты на новых покровителей. Третьи потеряли надежду, и их активы перешли в руки кредиторов.

Но несмотря на кризис и обвальное падение рынка жилой недвижимости, некоторые компании уверенно стоят на ногах. Концентрируя внимание потребителей на преимуществах своих продуктов, они сохраняют продажи за счет более слабых конкурентов, чьи связи с потребителем были потеряны еще задолго до кризиса. Новые претенденты на лидерство были заметны и ранее, но сегодня созданные ими устойчивые конкурентные преимущества позволяют рассчитывать на реальное будущее, и они уже опережают многих участников рынка по объемам продаж.

Будущее рынка останется за компаниями, которые, удерживая тесную связь с потребителем, готовы быстро реагировать на его меняющиеся потребности, совершенствовать свои продукты, переходить на новый уровень эффективности и новый уровень себестоимости работ. Система координат изменилась (см. рисунок), старые стратегии не работают, добавленная стоимость компаний находится под давлением факторов падения спроса и роста стоимости финансовых ресурсов.

В условиях растущего рынка и опережающего спроса добавленная стоимость продукта возникала на любом этапе строительства – от выделения земельного участка до завершения проекта или продажи операционного бизнеса. И акционеры, и кредиторы, и инвесторы находились в постоянной зоне комфорта – сверхприбыль компенсировала любые риски: административные, временные, стоимость заемных ресурсов, любую неэффективность застройщика и его подрядчиков и т. п. Залоговые дисконты, применяемые банками к строительным объектам от рыночной цены, позволяли застройщикам финансировать проекты полностью за счет кредитных ресурсов. На любом этапе строительства можно было произвести переоценку активов и, перезаложив их, получить новый кредит, при этом прибыль была всегда гарантирована. Более эффективные компании могли рассчитывать на доходность до 300%, менее эффективные – до 50%. Западные финансовые и стратегические инвесторы активно капитализировали российских девелоперов и поддерживали их стремительный рост.

В нынешних условиях рынка инвестиции в любой строительный объект с готовностью менее 80% – очень рискованный шаг, который не поддерживают ни банки, ни большинство инвесторов, ни даже большинство акционеров. Падение спроса и ценовая ориентация потребителей не позволяют многим застройщикам выйти на себестоимость работ даже при условии 100%-ного завершения строительства, ведь основные работы проведены ими задолго до кризиса, когда строительные сметы были сильно завышены. Любое финансирование строительства на более ранних этапах приводит к немедленному дисконтированию актива, реализация которого не позволяет вернуть вложенные в строительство средства и увеличивает дыру баланса. Возможность выхода на добавленную стоимость в строительных проектах имеют наиболее эффективные игроки, которые могут рассчитывать на среднюю доходность в 20–25%.

Таким образом, вопрос «что делать?» для большинства «закредитованных» девелоперов остается открытым.

Выжидательные стратегии девелоперов при имеющихся кредитах и незавершенном строительстве – медленная смерть, проедание баланса, дефолт, банкротство.

Распродажа объектов незавершенного строительства – это фиксация убытков, рост дыры баланса, дефолт, банкротство.

Попытки завершить строительство с новыми процентными ставками по кредитам – слабый шанс.

Существенное снижение себестоимости на объектах высокой строительной готовности – нереальная задача, так как основные затраты проведены ранее и не могут быть пересмотрены.

Строительство новых объектов с существующей неэффективной инфраструктурой девелоперов – самоубийство.

Попытки перестроить организацию, пересмотреть продуктовую линейку под силу немногим. Большинство строителей и девелоперов находятся в полной зависимости от кредиторов, а акционеры – в зависимости от неэффективного менеджмента. Получается, что легче создать новую компанию, чем пытаться реанимировать умирающую организацию с непосильно высокой долговой нагрузкой.

По оценке Core Competences, примерно 80% объектов незавершенного строительства будет подвержено серьезным дисконтам, разрыв балансов (соотношение объемов кредитов и подешевевших активов) у большинства участников рынка достигает 50%, рост процентных ставок по кредитам усиливает дыру балансов компаний и приводит к отрицательному cash flow, при котором спасти компанию становится практически невозможно.

Core Competences считает, что отрасль стоит на пороге массовых банкротств российских девелоперов, которые не в состоянии преодолеть падение рынка из-за высоких долговых нагрузок и неспособности компаний адаптироваться к новым, более жестким условиям. Паника инвесторов и истерия кредиторов, обнажившиеся отраслевые проблемы и выжидательная позиция государства усиливают давление на девелоперов. Строительная индустрия потеряла привлекательность.

Но несмотря на трудности, рынок недвижимости не умер и даже не впал в кому. Есть потребители, способные и готовые покупать жилье, но по новым ценам. Есть крупные федеральные розничные операторы, готовые арендовать помещения под новые магазины. Есть бизнес, которому нужны офисы, промышленная и другая коммерческая недвижимость. Есть государство с программами развития инфраструктуры, строительства олимпийских объектов, объектов саммита АТЭС 2012 г. и жилищными. Есть АИЖК, готовое подключиться к работе с проблемными активами. Есть банки, к которым переходят объекты незавершенного строительства и которые будут вынуждены их достраивать и реализовывать.

Рынок сократился, новые цены на недвижимость устанавливают отраслевой барьер рентабельности, который не смогут преодолеть большинство участников рынка. Возросший уровень отраслевых рисков является непреодолимым для большинства инвесторов и акционеров. Система координат изменилась: нужны новые стратегии и продукты, новые технологии и методы управления, новое понимание бизнеса и новые акционеры. Акционеры, которые верят в будущее своих компаний и которые ради этого будущего готовы брать на себя самые высокие отраслевые риски. Менеджеры, которые ориентируются в новой системе координат и которые способны вывести бизнес на новый качественный уровень эффективности, предлагая потребителям и клиентам новые продукты и услуги.

Автор – независимый директор, председатель комитета по стратегии совета директоров компании «Партнер-Инвест» (Тюмень), генеральный директор Core Competences the Retail Evolution Company.