Борис Немшич: Борис Немшич, главный управляющий директор "Вымпелкома" - интервью

– Детали соглашения мы не раскрываем, но подобные контракты всегда включают обязательства по объемам продаж. Это касается не только нас и «Евросети», но и любого другого дилера и оператора. Например, подобное соглашение заключено между «Мегафоном» и «Евросетью».

В начале апреля у «Вымпелкома» сменилось руководство – на смену гендиректору Александру Изосимову пришли сразу два топ-менеджера. За связи с госорганами и финансы теперь отвечает генеральный директор Александр Торбахов, а за весь бизнес – главный управляющий директор Борис Немшич, до этого 12 лет занимавший первые позиции в компаниях группы Telekom Austria. Все задачи, которые стоят перед ним в России, он однажды уже решал, признается Немшич в интервью «Ведомостям». Но оговаривается: есть специфический «российский компонент», не учитывать который нельзя.

– Вы руководите «Вымпелкомом» совместно с Александром Торбаховым. Уютно ли вам в таком дуумвирате?

– За такое решение я тоже очень благодарен совету директоров, оно мне очень помогает. Чего мне не хватает, так это как раз «российского компонента». О телекоммуникациях я знаю достаточно – конечно, я продолжаю учиться каждый день, но в целом опыт в этом бизнесе у меня есть. Но поскольку теперь я работаю на рынке такой большой и серьезной страны, как Россия, мне нужен хороший российский партнер, и такой партнер – Александр. Мы очень хорошо подходим друг другу.

– Что это за «российский компонент»? Чем Россия так специфична по сравнению с той же Австрией?

– Каждая страна, каждое общество имеет свои особенности. И маленький Лихтенштейн, и средних размеров Австрия, и огромная Россия. Нельзя использовать один и тот же подход к абонентам, к политике, к регулированию, к правительству в разных странах. Я это очень хорошо знаю, потому что сам, если можно так выразиться, многонационален. Я провел детство в Сараево, карьеру сделал в немецкоговорящих странах, при этом очень люблю Италию и часто там бываю. Куда бы вы ни отправились – неважно, жить или работать, – вы должны уважать эту страну. А у России исторически много особенностей. И, конечно, Александр гораздо лучше умеет работать с правительственными организациями, министерствами: во-первых, в силу знания языка, а во-вторых, он либо знаком с этими людьми лично, либо знает предысторию и все сопутствующие обстоятельства.

– А как у вас с русским языком?

– Я его учу.

– Какие задачи поставлены перед вами как главным управляющим директором?

– Меня очень радует, что все задачи, которые мы обсуждали [с советом директоров], мне уже знакомы, раньше я их уже решал. Ничего абсолютно нового или неожиданного для меня нет. Основная задача очень простая – управлять компанией так, чтобы она была успешной и прибыльной. Если говорить более детально, то за последние полтора года бизнес «Вымпелкома» радикально изменил форму: из быстрорастущего оператора, завоевывающего пространство на рынке мобильной связи, он превратился в авторитетного участника рынка с международным присутствием, который к тому же с покупкой Golden Telecom (GT) занял серьезные позиции на рынке фиксированной связи. «Вымпелком» изменился и с финансовой точки зрения, потому что $3,5 млрд дополнительного долга меняют компанию.

Вдобавок у «Вымпелкома» появилось более 10 000 новых сотрудников – менеджеры GT и «Корбины телеком» («дочка» GT, занимающаяся широкополосным интернет-доступом. – «Ведомости»). Это люди, привыкшие к другим процессам, другой корпоративной культуре. Даже клиента они определяют иначе, чем «Вымпелком». Сложить эти части вместе – чрезвычайно сложная управленческая задача. Первоначальная идея состояла в том, что «Вымпелком» и GT должны управляться по отдельности и находиться на расстоянии вытянутой руки друг от друга. Но внешние обстоятельства заставили нас приступить к более тесной интеграции.

– В единую компанию?

– Неважно, сколько компаний – одна или двадцать; главное – интегрировать бизнес. На бизнес можно смотреть с разных позиций – с точки зрения географии его расположения, с точки зрения технологий (мобильная и фиксированная связь)... Мы приняли стратегическое решение – смотреть на него с точки зрения абонента. Если вы бизнес-клиент, мы выберем соответствующий подход и предложим любые услуги и решения, какие вам могут понадобиться. Если вы частный абонент, мы будем исходить из этого. К счастью, у нас есть все необходимые ингредиенты: к услугам частного пользователя – сеть кабельного широкополосного интернет-доступа, мобильный интернет-доступ, сотовая связь, интернет-ТВ; для бизнес-клиентов – международная и междугородная связь, локальные сети, мобильные услуги и т. д. Мы можем комбинировать все эти сервисы таким образом, чтобы максимально удовлетворить запросы клиента, в том числе и с помощью подходящей цены.

– Как раз сейчас обсуждаются варианты объединения ваших конкурентов – МТС и «Комстар-ОТС», и одна из точек зрения состоит в том, что переход на единую акцию был бы самым эффективным. Это позволяет объединить базы данных о клиентах и биллинг, исчезает необходимость платить друг другу за использование каналов...

– Мы уже единая группа, и, даже если «Вымпелком» платит GT за сетевые ресурсы, эти деньги остаются внутри группы. По результатам IV квартала 2008 г. и I квартала 2009 г. видно, что мы уже получили кое-какие преимущества от этой интеграции. Многие услуги теперь объединены, у нас единая транспортная сеть, единый менеджмент. Наши конкуренты только собираются это делать, а мы уже сделали, мы впереди. Кроме того, несмотря на все мое уважение к конкурентам, GT изначально занимала более сильную позицию на рынке, чем большинство альтернативных операторов фиксированной связи. Так что теперь мы стоим не на одной ноге, как раньше, а на трех – мобильная связь, фиксированная телефония и широкополосный интернет-доступ.

– Что же тогда предстоит улучшить с точки зрения интеграции?

– Очевидно, что нам предстоит укрепить позиции на рынке мобильной связи для бизнес-клиентов. Это достижимая цель, ведь теперь благодаря покупке GT у нас очень хорошие отношения с бизнес-клиентами. И, кстати, несмотря на кризис, наши доходы в бизнес-сегменте растут, если сравнивать показатели год к году. Но [чтобы закрепить эту тенденцию] компания должна выпускать на рынок новые предложения. На Украине, где интеграция «Вымпелкома» и GT завершилась раньше, наша компания стала в итоге намного сильнее.

– С момента покупки GT прошло больше года. Есть ли операционные или финансовые результаты, которые позволяют однозначно утверждать, что сделка уже принесла эффект?

– В I квартале 2009 г. наша рентабельность по OIBDA увеличилась по сравнению с IV кварталом 2008 г. (с 44% до 48,1%. – «Ведомости»). В целом финансовая эффективность компании в I квартале этого года была выше, чем годом ранее. При этом рынок и наши конкуренты такого тренда не демонстрируют. С другой стороны, такое крупное слияние нельзя оценивать по результатам трех-четырех кварталов, нужно сравнивать год с годом. У нас высокий уровень доходности, мы зарабатываем – в абсолютных цифрах – больше денег, чем до сделки. Наше положение в целом стало более стабильным, мы не зависим от какого-либо одного бизнеса. Думаю, что обеим компаниям – и GT, и «Вымпелкому» – намного лучше в рамках единой группы, чем прежде, когда они были отдельными компаниями.

– Пригодится ли вам в России опыт реорганизации бизнеса фиксированной связи Telekom Austria?

– Одной из самых сложных задач – по крайней мере для государственного оператора, каким является Telekom Austria, – было как раз объединить мобильный и фиксированный бизнес. Обычно это не удается. Посмотрите на France Telecom, Deutsche Telekom, Telecom Italia: это отличные компании с прекрасным менеджментом, но объединить мобильную связь с фиксированной до конца им не удалось. Я занимался этим три года, будучи гендиректором Telekom Austria, извлек опыт из всех ошибок, но то, чему я в итоге научился там, легко применить в России. Telekom Austria – традиционный оператор со 120-летней историей, и 8000 из 9000 его сотрудников имеют статус госслужащих. Превратить такую компанию в эффективного игрока было, поверьте, очень непросто. А у GT есть большое преимущество – это альтернативный оператор, а не государственный. В его сотрудниках живет дух предпринимательства, такой же, как и в менеджерах операторов мобильной связи.

– Не считаете ли вы, что «Вымпелком», оценив GT в $4,3 млрд, переплатил? Ведь эта сделка резко увеличила долговую нагрузку на компанию.

– Для любой покупки всегда есть правильная цена и время. И я думаю, что заплаченная сумма объясняется временем, когда состоялась эта сделка. Например, вы покупаете пиджак в магазине, хотя знаете, что через месяц его можно было бы купить на распродаже. Но нужен-то он вам именно сегодня.

Метод дисконтированных денежных потоков показывает, что «Вымпелком» заплатил за GT правильную цену. По итогам прошлого года мы списали определенную сумму в связи с этой инвестицией, но это нормально в условиях кризиса.

Что касается уровня долга, соотношение долг/OIBDA у «Вымпелкома» сейчас составляет 1,6. А у Telekom Austria, например, – 2,3. Целевое значение этого показателя для «Вымпелкома» – 2, пока мы значительно ниже этого уровня. Низкий уровень задолженности – не обязательно плюс, нельзя сказать, что у вас хороший баланс, если у вас мало долгов. Бизнес вроде нашего, который генерирует наличность, должен хорошо знать, что с нею делать. Так что, думаю, покупка GT была правильным решением.

– Означает ли сказанное вами, что «Вымпелком» планирует увеличивать размер долга?

– Нет, я имел в виду лишь то, что мы в состоянии платить по долгам и при этом у нас остается возможность для маневра. Но мы, разумеется, должны учитывать общую ситуацию на рынке, курсовые разницы и т. д. Если есть какая-то разумная цель [для приобретения], мы должны изучить ее, и если совершать сделку, то желательно по разумной цене.

– Сейчас такие цели есть? Например, в тех странах СНГ, где «Вымпелком» пока не присутствует?

– Расширение географии присутствия – не самоцель. Это должно быть продиктовано интересами бизнеса. У нас, например, есть опцион в Киргизии [на покупку крупнейшего сотового оператора этой страны «Скай мобайл»]. Когда мы сможем исполнить этот опцион, предсказать невозможно. Но недавно мы запустили в Киргизии бренд «Билайн» и, разумеется, очень внимательно следим за развитием там. Можете быть уверены, опцион мы не потеряем. Но никакой спешки и давления нет.

Одновременно мы создаем кластер [из бизнесов мобильной связи] в странах Юго-Восточной Азии: запустили сеть в Камбодже, а в июле стартуем во Вьетнаме. Я бы не исключил, что мы будем развиваться в этом регионе и дальше, если представится возможность.

– Уже в этом году?

– Такие проекты не реализуются за три месяца. Но если начать сейчас, то в следующем году можно закончить. Все зависит от ситуации.

Выход на рынки других стран для «Вымпелкома» – необходимая часть развития. Наш бизнес уже достиг масштаба, который внушает уважение. Вьетнам и Камбоджа – это 100 млн человек, столько же людей живет во всех странах СНГ, где мы присутствуем. Когда я возглавлял Telekom Austria, она работала на мобильных рынках восьми стран. «Вымпелком» уже выходит в девятую.

– В Камбодже «Вымпелком» начал продажи контрактов еще в мае. Как вам там работается?

– Пока мы очень довольны, потому что перевыполнили свои же первоначальные планы. Но это не означает, что так будет всегда. Мы должны быть очень осторожными, потому что наша камбоджийская «дочка» Sotelco – это стартап, а любой стартап – очень хрупкий цветок. Важно не просто поливать его, но и поддерживать окружающую температуру, уделять ему внимание. Иначе можно переборщить с водой, и он погибнет. Все основные шаги мы сделали: полностью подготовили сеть и IT-системы с технической точки зрения, договорились о партнерстве в дистрибуции. Бренд «Билайн» в Камбодже восприняли очень хорошо. Но первые результаты будут видны только в конце этого года или в следующем году. А чтобы оценить ситуацию комплексно, нужно минимум два года.

– Есть ли у «Вымпелкома» шанс занять заметную долю рынка во Вьетнаме, где уровень проникновения уже превышает 50%?

– 50% – не такой уж высокий уровень проникновения, это доказывает практически каждая страна (улыбается). Поэтому, я думаю, возможность для успешного выхода на рынок остается. Мы верим, что сможем занять более 10% вьетнамского рынка. Я рассматриваю Вьетнам как важный этап развития [«Вымпелкома»].

– Какие капвложения запланированы во Вьетнаме в этом году?

– В октябре 2008 г. мы уже внесли $267 млн в виде взноса в уставный капитал, которые должны покрыть все потребности 2009 г. Сюда входят затраты на развертывание сети, выстраивание дистрибуции, маркетинг и т. д.

– Сейчас доля «Вымпелкома» во вьетнамской GTel Mobile составляет 40%. Хотите ли вы ее со временем увеличить?

– Сейчас нам это не нужно, мы и так руководим операциями компании. К тому же законодательство Вьетнама запрещает иностранцам владеть более чем 50% акций [местных операторов связи]. Но мы довольны местными партнерами (вьетнамская госкомпания GTel и ее «дочка». – «Ведомости»), и нас все устраивает.

– На прошлой неделе активно обсуждалось участие «Вымпелкома» в тендере по продаже активов люксембургской Millicom International Cellular в Камбодже и Лаосе. Вы действительно ведете переговоры? Сколько «Вымпелком» готов за них заплатить?

– «Вымпелкому» известно о подготовке к продаже активов Millicom в Юго-Восточной Азии. Потенциально эти активы могут быть интересны для нас, равно как и другие активы, расположенные в этом стратегическом для нашей экспансии регионе – Юго-Восточной Азии. Подготовка [к продаже] по-прежнему на очень ранней стадии, и любые разговоры о цене не пойдут на пользу этому процессу.

– В этом году «Вымпелком» существенно сократил инвестиции. Хватит ли средств на полноценное развитие 3G и других дополнительных услуг?

– Когда бизнес стремительно рос, капвложения «Вымпелкома» составляли 25–26% от выручки. Это очень высокий уровень. Но те времена прошли – уровень проникновения мобильной связи уже превысил 130%, вдобавок наступил кризис, и приходится переключаться в другой режим, когда компания развивается не так быстро, зато набирает силу. Мы объявили, что уровень капвложений в этом году составит 12–15% от выручки, это тоже большая сумма. Мы будем инвестировать, я бы сказал, в нормальном темпе. Фокус, безусловно, 3G, хотя бы потому, что нам нужно исполнять требования лицензии, а также широкополосный интернет, как для физических лиц – FTTB, так и для бизнес-клиентов. Это области роста для всей компании.

– Думаете, люди в кризис станут активно пользоваться дополнительными услугами?

– У любого абонента – например, у вас как журналиста – все равно есть потребность в тех или иных услугах. Причем чем качественнее и удобнее услуга, тем вернее вы станете ею пользоваться. Конечно, и цена должна быть приемлемой. А мы как раз можем это обеспечить, поскольку стоимость передачи данных по 3G-сети ниже, чем по традиционной сети второго поколения. Можно спорить о том, как будут вести себя абоненты в условиях кризиса. В январе – феврале они вели себя очень осторожно, но уже в марте – апреле ситуация улучшилась. Наличие мобильной связи – это естественная потребность, почти как вода и пища. А совсем отказаться от воды невозможно.

Так же и с мобильным интернетом. Первая реакция при наступлении кризиса – отказаться от него, но потом вы думаете: все-таки этот контент мне нужен. Возможно, в каких-то ситуациях вы предпочтете отправиться в WiFi хот-спот, станете чаще пользоваться домашним интернет-доступом, но и мобильным доступом нет-нет да и воспользуетесь. Наше дело – предоставить абоненту все эти возможности, чтобы он мог выбирать между ними.

Экономический кризис наносит удар по любой отрасли, но телекоммуникации страдают меньше других. Пока кризис всего лишь замедлил наш рост, но не отбросил назад.

– На российском рынке мобильной связи обещаны изменения: «Связьинвест» намерен укрепить собственные сотовые компании и объединить их с частными активами. Отразится ли это на «Вымпелкоме»?

– Не думаю. Слоны не умеют танцевать. Размер – это еще не все. Еще необходимы гибкость, скорость реакции на рыночные изменения. Объединение 7–8 операторов традиционной связи – я не видел ни в одной стране мира, чтобы это шло на пользу рынку. Посмотрите на AT&T: сначала из этого оператора выделили несколько региональных компаний, а затем, 20 лет спустя, объединили снова. Сейчас AT&T – крупная компания, но она не лучше, чем Verizon.

Конечно, реорганизация «Связьинвеста» – другая история, и я желаю им удачи. Не стану комментировать перспективы бизнеса «Связьинвеста», но у меня как менеджера «Вымпелкома» нет повода для беспокойства. Сейчас сотовый бизнес «Связьинвеста» очень мал, наши операции в области фиксированной связи уже масштабнее, чем их сотовый бизнес.

– «Связьинвест» думает об альянсах с существующими игроками, прежде всего с кем-либо из операторов «большой тройки». Не получал ли подобных предложений «Вымпелком»?

– Мы открыты к любым переговорам. Но, насколько я знаю, пока никаких переговоров не было.

– Работая в Telekom Austria, вы прославились, в частности, умением успешно сокращать затраты. Для «Вымпелкома» это актуально?

– Я бы не согласился с термином «сокращение затрат», скорее говорить нужно о контроле над затратами. Когда затраты сокращают, то отказываются от чего-то необходимого. Когда их контролируют, то определяют их необходимые размеры. Мы пришли не сокращать затраты, а развивать устойчивый бизнес при разумных затратах. Контроль над затратами может предусматривать даже увеличение расходов по отдельным направлениям, если это поможет компании больше зарабатывать.

Кстати, в «Вымпелкоме» действуют очень активные программы контроля над затратами, часть из них возникла в связи с интеграцией GT.

– Как бы вы оценили вклад в бизнес «Вымпелкома» со стороны «Евросети», 49,9% которой компания приобрела в октябре прошлого года?

– У нас совершенно стандартные коммерческие отношения с «Евросетью». Я не участвовал в сделке по покупке [доли в] «Евросети», но думаю, что это было разумное решение. Однако я бы не преувеличивал его значимость. «Евросеть» – это ритейлер, который должен оставаться мультибрендовым, и мы – всего лишь один из представленных в его магазинах брендов.

– Но доля в «Евросети» помогает вам наращивать продажи контрактов?

– Точно можно сказать, что «Евросеть» нас не выгонит из магазинов. (Смеется.) Это хорошо. Но в остальном это обычный канал продаж. «Вымпелком» установил очень хорошие сбалансированные отношения с разными сетями дистрибуции: у нас есть соглашения с федеральными, региональными дилерами, собственные магазины. «Евросеть» обеспечивает лишь 20% продаж [наших контрактов]. [С момента покупки «Вымпелкомом» акций «Евросети»] эта доля не изменилась. Поэтому я был очень удивлен накалом страстей, когда «Евросеть» пытались обвинить в ущемлении интересов отдельных операторов. Думаю, это были просто эмоции.

– Контракт «Вымпелкома» с «Евросетью» предполагает какой-то определенный объем продаж контрактов?

– Руководство «Вымпелкома» дистанцировалось от конфликта Farimex, «Альфы» и Telenor. Между тем по решению суда, удовлетворившего иск Farimex, именно «Вымпелком» может получить $1,7 млрд в качестве компенсации убытка из-за отсрочки с выходом на Украину в 2005 г. Как вы считаете, «Вымпелком» в самом деле недополучил такую сумму?

– Я не могу об этом судить. «Вымпелком» не участвует в этом деле, и нас не спрашивали, потеряли мы что-то или нет. Я бы отделил нынешнюю ситуацию на Украине от этого дела. Но история не знает сослагательного наклонения. Мы, как менеджмент «Вымпелкома», очень четко дистанцируемся от этих вещей, потому что не считаем их важными для операционного бизнеса.

– Если арестованные 26,6% акций «Вымпелкома», принадлежащие Telenor, будут проданы на бирже, компания согласится принять вырученные средства?

– Я не могу комментировать продолжающиеся судебные разбирательства.

– Но 0,75 млн руб., уже конфискованные со счета Telenor, дошли до «Вымпелкома»?

– Я не слежу за такими суммами (улыбается). Я понимаю важность вашего вопроса, но я правда не в курсе.

– В марте «Альфа» предложила Telenor перемирие на условии объединения «Вымпелкома» с «Киевстаром». Акционеры еще не поручали вам проработать такую сделку?

– Такого предложения акционеры нам не делали. Пока все разговоры на эту тему остаются спекуляциями, которые мы не хотели бы комментировать. Но, говоря в общем, консолидация идет на пользу любому рынка. Такое объединение – непростая задача, но, если оно приведет к созданию стоимости, это хорошая идея.

– Ваша семья вместе с вами переехала в Россию?

– Моя семья в Вене, потому что мой сын в следующем году заканчивает школу. Я летаю к ним в Вену сам – это занимает всего два часа. Дорога из одного конца Москвы в другой тоже занимает два часа (смеется). Так что это не так далеко.

Как Немшич попал в «Вымпелком»

«Я получал приглашение от «Вымпелкома» несколько раз, впервые – около трех лет назад. Тогда обсуждения длились какое-то время, но не материализовались ни во что конкретное, поскольку обстоятельства с обеих сторон были неподходящими. Но зато между нами возникли доверительные отношения. В последний раз члены совета директоров «Вымпелкома» обратились ко мне этой зимой. Это было для меня очень хорошее время для смены работы. В своей прежней роли я, по собственному ощущению, сделал все. Я целых девять лет возглавлял Mobilkom Austria, а потом три года был гендиректором группы Telekom Austria – это целая вечность, честное слово. Иногда я смотрел на пресс-релизы и свои прежние фото и думал – боже, я когда-то был молод! (Смеется.) Я завершил реструктуризацию бизнеса фиксированной связи Telekom Austria – задачу невероятно сложную в силу юридических ограничений. Впервые за 12 лет мы прекратили терять клиентов, развернули эту тенденцию в обратную сторону. А в мобильном бизнесе моя success story – это десятикратный рост числа абонентов за время, что я возглавлял Mobilkom Austria. Когда я пришел в компанию, она присутствовала в одной стране, когда уходил – уже в восьми. Из небольшой Австрии с 8 млн населения мы вышли на рынки, где проживает в общей сложности 45 млн человек. При этом нам удалось серьезно укрепить лидерство в самой Австрии, хотя это один из самых конкурентных рынков мобильной связи в мире. Кроме того, Mobilkom Austria – лидер австрийского рынка мобильного интернет-доступа. Передача данных приносила компании 33% всех доходов от услуг мобильной связи, это очень много, существенно больше, чем у других европейских операторов, и сопоставимо с операторами Японии и Кореи. Мы первыми в Европе запустили [технологию «третьего поколения» (3G)] HSPA, были первыми в Австрии, кто начал оказывать услуги 3G – в 2002 г., как только получили лицензию. Здесь, в России, 3G по-настоящему еще нет. [Перед переездом в Россию австрийские сотрудники] преподнесли мне подарок – несколько томов со всеми интервью, которые я успел дать за эти 12 лет. Представьте себе, несколько томов. Это было очень неожиданно и приятно».

Адриатическая страсть Немшича

«Мне доставляет удовольствие все, что связано с Адриатическим морем: плавать, ходить под парусом, на моторной лодке, кататься на водных лыжах, пить красное вино на берегу и т. д. Жаль только, что не так часто получается бывать там. Может быть, теперь, когда я живу в Москве и море еще дальше от меня, я буду сильнее стремиться к этому и приезжать получится чаще».