Николас Чарльз Уолш: "Россия будет выходить из кризиса быстрей, чем другие страны"

Пожалуй, главной после краха Lehman Brothers жертвой финансового кризиса стал один из символов корпоративной Америки – страховая корпорация AIG. Сделки с деривативами едва не привели AIG к банкротству: компания была крупнейшим партнером многих банков Уолл-стрит и страховала риски, о которых банкиры в погоне за легкой наживой и бонусами забыли. AIG получила от правительства США беспрецедентные $182,3 млрд и была фактически национализирована в сентябре 2008 г. Чтобы вернуть деньги властям, бывший флагман страхового рынка продает активы по всему миру. В этом году компания сменила имя – название AIG напоминает о затонувшем финансовом «Титанике», и теперь страхованием в США, Канаде и еще 160 странах мира занимается компания Chartis. Собственно на страховой бизнес группы кризис не повлиял, успокаивает клиентов и партнеров Николас Уолш. В интервью «Ведомостям» президент Chartis International рассказал, почему россияне должны помнить о страховании даже в кризисные времена.

– Как повлияло на бизнес Chartis то, что произошло с AIG? Например, некоторые российские клиенты не стали продлевать договоры страхования с российской компанией AIG – «АИГ страховая и перестраховочная компания». Не лишилась ли компания каких-то ключевых или глобальных клиентов из-за событий вокруг AIG?

– Уровень сохранения клиентской базы – физлиц и корпоративных клиентов – оказался весьма хорошим. С сентября 2008 г., когда начался финансовый кризис, нам удалось сохранить 92% крупных коммерческих клиентов в России. Впрочем, в зависимости от страны этот показатель меняется. Нам удалось с этим справиться, поскольку мы активно общались с клиентами и сотрудниками компании – проводили многочисленные встречи, совещания, конференц-коллы. Суть того, что мы пытались донести, – несмотря на ситуацию с материнской компанией, она хорошо известна – мы продолжали поддерживать держателей полисов во всех странах, выполняли все нормативы, и работа продолжалась в обычном режиме. Таким образом, нам удалось развеять дым, образовавшийся в результате ситуации вокруг AIG.

– Представляю, как перепугались клиенты AIG, когда она оказалась на грани банкротства...

– Особенно по поводу финансового ущерба волновались наши крупные заказчики, но мы убедили их, что компания оставалась финансово стабильной до, во время и после событий вокруг AIG. Chartis – компания-новатор, мы всегда старались отличаться от других, а не копировать чужие находки. Нам удавалось найти правильное соотношение цены и качества, что делало наш продукт привлекательным для клиентов вариантом. В прошлом году валовая страховая премия Chartis составила $50 млрд, прибыль до уплаты налогов – $3,3 млрд, излишки в результате применения учетной политики в отношении активов и обязательств – $33 млрд, что значительно превышает нормативные требования.

– Chartis – новое имя в мировом страховании. Как клиенты, которые долгие годы были с AIG, отнеслись к ребрендингу компании?

– Мы собрали огромное количество мнений клиентов и персонала, когда пытались ответить на вопрос, нужно ли нам менять имя. И все единодушно сошлись на том, что необходимо уйти от наименования AIG. Мы обратились к консультантам по разработке бренда с просьбой найти новое название, и то, что нас удовлетворило, было очень быстро найдено. Далее оставалось решить юридические вопросы, узнать, насколько это имя свободно для использования в разных странах мира. Вопрос о доверии очень хорош, и вот лучший способ ответить на него. В значительной мере наш бизнес ведется лицом к лицу, и здесь гораздо важнее роль конкретного человека, а не наименования. Уровень сохранения сотрудников компании, топ-менеджмента у нас оказался очень высоким, и в результате нашим партнерам, брокерам, другим контрагентам пришлось иметь дело с теми же людьми, с которыми они работали и раньше. Финансовое положение компании было устойчивым, и партнеры понимали, почему мы решили изменить имя. В результате доверие клиентов перешло на компанию в ее нынешнем виде. Новый бренд – составная часть усилий, которые мы предпринимаем для повышения ценности компании в глазах заинтересованных лиц. По нашим наблюдениям, рынок воспринял бренд Chartis очень хорошо и мало кто говорил, что новое название совсем не нравится. (Улыбается.)

– Если бренд AIG был известен во всем мире, то Chartis придется завоевывать доверие клиентов заново.

– Конечно, впереди много работы. Чтобы рынок узнал имя AIG, потребовались долгие годы. Страховая компания – не потребительский бренд, это вам не кока-кола. Кстати, корпоративные клиенты гораздо проще отреагировали на смену бренда, а вот в сегменте физлиц предстоит много потрудиться.

– Во сколько обошелся ребрендинг?

– Суммы я раскрывать не буду. Компания находится в процессе больших перемен, а где перемены – там и затраты. Когда появляется что-то новое, расходы неизбежны. Важно, чтобы мы понимали, на что тратим деньги. Все расходы мы ведем с максимальной эффективностью и тщательно контролируем, поэтому никаких массовых рекламных кампаний на телевидении или в газетах мы не планируем.

– Не так давно ходили слухи о том, что в компанию может вернуться экс-руководитель AIG Морис Гринберг. Это правда или всего лишь слухи?

– Лучший способ получить ответ на этот вопрос – процитировать недавние заявления CEO AIG Роберта Бенмоше. Он сказал The Wall Street Journal, что Гринберг не появится в компании ни в руководящей, ни в какой-либо иной должности. Хотя у Гринберга и AIG остаются приличные отношения.

– Он ведь по-прежнему акционер AIG?

– Как физическое лицо? Не знаю. А вот частные компании, которые он контролирует, и правда являются крупными акционерами AIG.

– Как вы оцениваете перспективы российского рынка страхования, который, как и все финансовые рынки, пострадал от кризиса?

– Сейчас я буду смотреть на Россию с большой высоты, но к концу своего трехдневного визита буду знать о местном рынке гораздо больше. (Улыбается.) По данным о совокупной страховой премии я вижу, что рынок в России сжался сильнее, чем другие страховые рынки: если взять страны БРИК, то экономика России приняла на себя более серьезный удар, чем остальные страны этой группы. Рынок страхования путешественников, где Chartis имеет хорошие позиции, пострадал так же, как и в других странах. Но я думаю, что особенности развития страхования в России дают нам дополнительные возможности. Не исключено, что возврат российской экономики к нормальному состоянию будет идти более быстрыми темпами, чем в остальных странах.

Мы всегда считали российское страхование рынком, который обладает огромным потенциалом. Поэтому мы первыми из иностранных страховщиков в 1994 г. пришли сюда, а во время кризиса 1998 г. подтвердили серьезность своих намерений и остались в России. Сейчас мы с оптимизмом смотрим в будущее. Кризис, мне кажется, должен послужить важным уроком. По мере восстановления потребительского спроса российские клиенты не будут так безоглядно тратить свои деньги, как это было в период накопления богатства в стране, когда каждый старался сделать свои достижения видимыми для остальных и тратил все свои деньги. Надеюсь, потребители станут более осмотрительными, сделают акцент на накоплении и обратят внимание на различные финансовые инструменты, предлагаемые нашей компанией. (Улыбается.)

– Вы имеете в виду россиян, американцев или кого-то еще? Ведь те же американцы накануне кризиса совсем забыли о накоплениях.

– Мне кажется, именно россияне будут больше заботиться о накоплениях, чем раньше. Еще одна вещь, которая России просто необходима, – существенное улучшение инфраструктуры. Дополнительная дорога из аэропорта была бы отличным начинанием. (Смеется.) Это предоставит хорошие возможности для развития бизнеса тех же страховых компаний, имеющих опыт работы с крупными инфраструктурными проектами.

– Какие задачи стоят перед менеджментом российской «дочки» вашей компании – ЗАО «Чартис»? Каким вам видится место вашей компании в России?

– Мы будем продолжать применять здесь подходы, которыми пользуемся на других рынках. В первую очередь наша компания всегда развивала бизнес, используя новые возможности и предлагая новые услуги. Мы будем развивать бизнес не за счет переманивания клиентов у конкурентов, а за счет предложения новинок. Например, мы были пионерами введения страхования ответственности директоров и высших руководителей компаний (D&O liability insurance). Многие российские страховщики ориентируются в своей работе на отдельные сегменты бизнеса – на страхование физлиц и на автострахование, в частности. С приходом кризиса продажи новых автомобилей резко упали, сократился рынок автострахования, и участники рынка стали смотреть на другие сегменты, чтобы компенсировать свой ущерб. Так, их стал интересовать рынок страхования юридических лиц. Но надо отнестись к этому осторожно, поскольку работа в корпоративном сегменте для них в новинку. Особенное внимание нужно уделить качеству андеррайтинга, чтобы не только собирать премии, но и чтобы деятельность компании была прибыльной. Мы осознаем эти риски, но мы обладаем достаточным опытом, чтобы заниматься таким страхованием.

– Нет ли у Chartis планов купить еще какую-то компанию, чтобы стать больше?

– Нет, на приобретения мы сейчас не настроены.

– В структуре премий по географическому принципу на США и Канаду приходится 56% сборов всей Chartis, на Европу и Великобританию – 25%. Северная Америка будет по-прежнему оставаться основным рынком для Chartis или есть планы сократить долю Chartis US/Canada?

– Сокращать мы ничего не будем, только наращивать. (Улыбается.) Дальний Восток, на который приходится 8% премии Chartis, – это в первую очередь Япония, страна с низкими темпами экономического роста, но с высоким уровнем финансовой стабильности. Если сравнивать нашу работу с крупнейшими международными конкурентами, то именно в Японии, где мы работаем 63 года, компания является бесспорным лидером по сборам, имеет самую развитую сеть агентов и партнеров.

В США и Канаде у нас относительно низкие темпы роста, поскольку у Chartis большая доля на этом рынке. Рост нашего бизнеса в США будет соответствовать общему росту экономики в этой стране. Хорошие темпы роста мы ожидаем в континентальной Европе, поскольку мы имеем относительно меньшую долю рынка и хороший потенциал по сравнению с конкурентами. В развивающихся странах мы ожидаем более серьезных темпов роста и усиления нашего присутствия по сравнению с конкурентами. То есть бизнес за пределами США в течение ближайших лет будет расти быстрее, чем на американском рынке, а дальше посмотрим.

– Есть ли в планах Chartis приход в страны, где компания еще не присутствует? Что это за регионы?

– Я расскажу это вам, а также моим конкурентам, но только после того, как выйду на эти рынки. (Смеется.) Если серьезно, мы всегда изучаем возможности для открытия бизнеса в новых регионах, а новые рынки появляются. Например, Африка остается таким рынком – его еще только предстоит открыть зарубежным страховщикам. Или Китай, где мы хотим расширить свое присутствие, хотя деятельность иностранных компаний разрешена там лишь в определенных географических районах. Успех этой работы зависит от способности наладить отношения, завоевать доверие, а на все это необходимо время. Так что запаситесь терпением.

– Как вы считаете, руководить российской компанией должен местный специалист или это не важно? Какова мировая практика Chartis?

– Практика состоит в том, чтобы выбрать самого лучшего человека для этой работы. У нас довольно много как местных руководителей «дочек», так и иностранцев, и нельзя говорить об устоявшемся равновесии. Мы глобальная компания, и это значит, что мы можем использовать в деятельности какой-то конкретной компании наработки из других стран. С другой стороны, в каждой стране своя специфика.

– Руководство российской компании недавно не исключило возможность продажи миноритарного пакета Chartis в ходе IPO. В каком случае и когда это может случиться?

– В этом вопросе довольно много переменных, да и говорить об этом слишком рано. Но мы быстро движемся по пути превращения Chartis в независимую от AIG структуру. Перед нами конкретная цель – компания должна получить собственный рейтинг, а при необходимости иметь доступ к рынкам долгового капитала. Чтобы иметь такую возможность, Chartis надо представить финансовую отчетность по стандартам US GAAP по всем бизнесам компании. Но необходимости в продаже небольшого пакета на бирже сейчас нет.

Chartis и футбол

AIG – нынешний титульный спонсор английского футбольного клуба «Манчестер Юнайтед». На вопрос, не собирается ли Chartis продолжить спонсорское соглашение с «Манчестер Юнайтед» в качестве преемника AIG, Ник Уолш отвечает: «Четырехлетний контракт с «Манчестер Юнайтед» истекает в июле 2010 г., и мы в любом случае не стали бы его продлевать. Тем более что у них есть новый спонсор – брокерская компания AON. Мы весьма удовлетворены сотрудничеством с «Манчестер Юнайтед», оно было выгодным. Не только с точки зрения донесения нашего бренда до широких масс, но еще и потому, что мы провели ряд успешных кампаний с агентами, брокерами... Очень сложно найти спортивный бренд, который был бы в равной степени известен во всем мире. В США, например, название «Манчестер Юнайтед» мало кому что скажет, вот Тайгер Вудс – совсем другое дело. Но это не значит, что корпорация «Манчестер Юнайтед», куда входит не только футбольный клуб, не будет нашим клиентом». «[Сейчас] я болею за «Манчестер Юнайтед». Но по окончании сезона, когда контракт закончится, думаю, вернусь в ряды болельщиков «Челси». Чтобы вы представляли, когда я в последний раз видел «Манчестер Юнайтед» в игре – тогда еще Джордж Бест играл. Примерно тогда же, когда я в первый раз был в Москве». (Смеется.)

СЕМЬЯ

Николас Уолш: «Моя старшая дочь служит в британской армии в Брунее. А младшему сыну всего 14, и уж пару раз в год я нахожу время, чтобы посмотреть, как он играет в футбол, регби или крикет. Последний год был для меня и многих моих коллег очень напряженным, мы не могли уделять много времени своим семьям, хотя, может, и следовало бы».