Курт Риттер: «Мы открываем по отелю в неделю», - Курт Риттер, президент Rezidor Hotel Group

Россия, Африка и Ближний Восток – вот регионы, за счет которых гостиничные операторы смогут развиваться в ближайшие годы, считает Курт Риттер, который на протяжении 20 лет возглавляет международную сеть гостиниц Rezidor. В России первый отель Rezidor - Radisson SAS «Славянская» - появился в 1989 г. С тех пор в стране открылось еще 17 гостиниц, а 26 находятся в стадии строительства. Несмотря на убытки, которые компания понесла в этом году, планы развития Rezidor в России не изменились. «Здесь просто неограниченные возможности для развития бизнеса!» – восклицает Риттер.

– В этом году Rezidor впервые за долгое время показала убытки: в первом полугодии они достигли 21,6 млн евро против прибыли в 14,7 млн евро в 2008 г. Давно в последний раз подобное было?

– В последний раз убытки были в 1992–1993 гг., но тогда причина была другой. Мы приобрели 40%-ную долю в сети InterСontinental, и это оказалась не очень удачная инвестиция. К сожалению, мы пришли не в лучшее время – тогда начинался ирано-иракский конфликт, наблюдалось общее снижение рынков.

– Когда вы ощутили на себе нынешний кризис?

– Негативные изменения на рынке мы почувствовали с ноября прошлого года. Дело в том, что в структуре собственности компании есть отели, которые находятся под управлением, и отели, которые мы арендуем. В данном случае убытки приходятся на арендованную недвижимость. В портфеле Rezidor – около 82 000 номеров, из них примерно 50 000 номеров – под управлением и около 18 000 – в аренде. Мы делаем вывод, что слишком большая увлеченность арендованными площадями – это не совсем правильно.

– Почему убытки принесли именно площади, которые находятся в аренде?

– В Европе среди владельцев недвижимости есть институциональные инвесторы – пенсионные фонды, страховые компании и т. д., им необходим большой страховой депозит, поэтому договоры заключаются только с фиксированной арендной ставкой. Когда вы берете объект в аренду, то рассчитываете на определенный период стабильности. Конечно, в хорошие времена арендуемые площади приносят прибыль, ведь чем больше риски, тем выше доходность. Но в кризис это чревато финансовыми проблемами.

– Согласно отчетности Rezidor показатель RevPAR (revenue per available room – выручка на номер. – «Ведомости») у Rezidor в первом полугодии 2009 г. снизился на 18,8% по сравнению с январем – июнем 2008 г. А что сейчас?

– Большой разницы между тем, что было летом, и сейчас нет. На сентябрь RevPAR опустился до 63,2 евро с 77 евро годом ранее.

– Кризис на гостиничном рынке закончился?

– Я не знаю. Все, что можно сказать, – падение RevPAR не такое глубокое, какое было в ноябре прошлого года. RevPAR падает, но не столь радикально, а показатель заполняемости выравнивается. Судя по тренду, возможно, в ближайшее время начнется выравнивание, но четких показателей, которые говорят в пользу этого, пока нет.

– Какова заполняемость ваших отелей сейчас, как она упала с начала кризиса? Какие бренды больше всего просели?

– Сейчас заполняемость отелей составляет 62%, год назад она была примерно на 5% выше. Из 18% падения RevPAR половина приходится на заполняемость, остальное – на цену.

Если проанализировать результаты за первые девять месяцев 2009 г., включая арендуемые площади и отели, находящиеся в управлении, бренд Park Inn пострадал больше, чем Radisson Blu. RevPAR отелей Park Inn снизился на 21%, а отелей Radisson – на 15%. Однако дело не только в бренде, но также в расположении отелей, так как некоторые рынки, например западноевропейские, пострадали больше остальных.

– Пришлось снижать цены на номера?

– Стратегической программы по снижению цен в связи с кризисом у нас не было. Для корпоративных и бизнес-клиентов стоимость номера осталась неизменной. Но применяется мобильная ценовая политика, и не только в зависимости от сезона, но и в зависимости от рынка. Так же, как и мясник, который сегодня не продал свежее мясо, завтра его не продаст. Если мы не продали комнату сегодня, то этот день пропал. Все познается в сравнении. Если сегодня возможно определение минимальной цены в $30, то лучше ее продать, нежели потерять и эти $30.

– Как в кризис изменилась маржа отельеров?

– В зависимости от страны пребывания. До кризиса у нас маржа составляла 55–80% от стоимости комнаты. Но в некоторых странах, таких как Россия, маржа продолжает оставаться хорошей и в кризис. Все говорят о падении RevPAR в Москве, но если посмотреть в мировом масштабе, то это хорошие показатели! До кризиса он был искусственно завышен. В России все еще очень хорошая маржа! Раньше не спрашивали, сколько стоит номер, а спрашивали: «Могу ли я снять комнату?» Это называется перегретый рынок. Кризис в России привел к достижению баланса, рынок стал более сопоставим с европейским.

– Как сокращаете расходы в кризис, на чем экономите?

– В первую очередь были сокращены расходы на закупки и персонал. До сведения поставщиков было доведено, что кризис не только для отелей, но и для их поставщиков. Мы снизили фиксированные издержки, постоянных сотрудников перевели на временные схемы работы. Расходы на персонал сократились на 11%. Если заполняемость не очень высока, всегда можно найти, на чем сэкономить. Вообще, начиная с кризиса 2003 г. мы пытались большую часть затрат сделать переменными. Кроме того, мы сократили в главном офисе в Брюсселе 25 сотрудников и за счет этого нарастили московский офис на семь человек. Деньги направляются туда, где есть в этом потребность. Программа оптимизации расходов включает в себя экономию 30 млн евро по операционным расходам, а также еще около 4 млн евро по основным статьям расходов.

– Бонусы по итогам прошлого года для топ-менеджеров оставили?

– Мой бонус я отдал компании, сейчас не то время, чтобы получать бонусы, другие топ-менеджеры тоже обошлись без них. Отказались и от дивидендов.

– Замедлила ли компания темпы развития в кризис?

– За III квартал этого года номерной фонд под управлением Rezidor увеличился на 2800 комнат, открыты 1800 номеров и подписано соглашение на управление еще 1000 номеров.

– Что заставляет вас в кризис наращивать долю на рынке? Зачем расширяться, если спрос упал?

– Это вопрос географии. В основном мы наращиваем количество отелей в развивающихся странах – в Африке, России и СНГ, на Ближнем Востоке, в восточных странах. Скорее, нужно развиваться в странах с несбалансированным спросом и предложением на рынке гостиничных услуг, чем там, где рынок полностью сформирован.

– Как долго еще, по вашим ощущениям, может расти российский рынок?

– Здесь практически неограниченные возможности для развития – в какой еще стране столько городов-миллионников! Мы присутствуем в городах с населением не менее 400 000 человек. Например, Екатеринбург – более 500 000 человек. Сравните с Мюнхеном, Миланом, где присутствуют 20–30 мировых гостиничных брендов, а в Екатеринбурге – всего два или три. Это огромная диспропорция. Когда вы приходите с международным брендом в развивающийся регион, то это повышает его репутацию. Я посещал большое количество не сетевых, локальных отелей в России, у которых прекрасное качество обслуживания, но когда в них же приходит международный бренд, а качество выдерживается, может быть, среднее, то это все равно добавляет ценности отелю.

– Насколько сложнее работать в России? Я слышала от операторов, что в России нужно затратить в два раза больше времени на открытие отеля, чем, например, в Европе. Это правда?

– В недавнем прошлом так и было, но не сейчас. Рынок в России вырос, сейчас мы больше уделяем внимания стратегическим разработкам, оценке финансовых показателей, а раньше больше времени уходило на бюрократические процедуры, согласования. Кстати, мое знакомство с [премьер-министром РФ Владимиром] Путиным состоялось, когда мы открывали свой первый отель в Петербурге, он тогда работал в городской администрации и нам очень помог [Путин работал в мэрии и правительстве Санкт-Петербурга в 1991-1996 гг.; первый отель Rezidor, пятизвёздочный Radisson SAS Royal открылся в отреставрированном особняке на Невском проспекте в 2001 г. - «Ведомости»]. Бюрократические сложности в России, конечно, есть и сейчас, но ситуация ощутимо улучшилась.

Одна из важных проблем – визовый режим. Например, мы ежегодно проводим конференцию своей группы в разных странах, в 2010 г. рассматривали возможность проведения такой конференции в Петербурге, но когда оценили ситуацию, то поняли, что получить визы на 2000 человек без проблем нереально. К сожалению, то количество денег, которое могло бы прийти в Россию, не доходит до нее.

– Вам приходилось встречаться с проявлениями коррупции в России?

– Напрямую я не работал в России, но слышал, что это существует. Мы биржевая компания, и с такими вещами мы принципиально не имеем дела.

– На каких условиях вы работаете с девелоперами в России? Что надо, чтобы стать вашим партнером?

– Требования Rezidor к партнерам очень высоки. Мы тщательно проверяем проекты, их бэкграунд, прежде чем в них войти. Когда проекты рассматриваются на совете директоров, мы должны четко понимать, кто является владельцем, какова схема финансирования. Если ответы на эти вопросы для нас неочевидны, то мы отказываемся. Мы стремимся к тому, чтобы в одном городе были отели двух брендов – Park Inn и Rаdisson.

– Каковы плюсы работы с российскими девелоперами?

– В России нет проблем, с которыми сталкиваешься в Европе, когда инвестор вкладывает в проект 90% заемных средств и только 10% собственных. В России даже до кризиса 40–50% собственных средств в проект было нормой, таковы здесь условия финансирования. И это здоровый баланс.

– Сколько вы берете за управление отелем?

– Зависит от проекта. В среднем 3% от оборота отеля. Помимо этого есть заинтересованность от прибыли, это еще от 5% до 25%.

– Много ли в России у вас отелей работает по франшизе?

– Нет, только два в Сочи – Radisson SAS Lazurnaya Hotel и Radisson SAS Lazurnaya Peak Hotel. Но это не умаляет очень позитивного опыта в Сочи.

– Не доверяете русским? Не хотите рисковать именем?

– Это не вопрос доверия, а скорее вопрос времени. Сегодня здесь еще очень мало хороших местных операторов, мы не думаем, что рынок к этому готов. Во многих странах, куда приходит компания, большое время уделяется тренингам, поскольку персонал зачастую недостаточно подготовлен. При работе по франчайзингу мы не можем это проконтролировать, в этом главная проблема.

– Гостиница «Украина» в Москве, которую вы взяли в управление, должна открыться в I квартале 2010 г., в свое время владельцы заплатили за этот объект $273 млн. За сколько лет реально окупить такие инвестиции и какие задачи перед вами поставили собственники?

– Не могу прокомментировать из-за соглашения о конфиденциальности.

– Какие планы в России на ближайшее время? Изменились ли они с кризисом?

– Нет, планы не изменились, наоборот, мы развиваемся более быстрыми темпами, чем планировали. Сегодня по России подписано 45 контрактов, 18 из этих отелей уже открыты.

– Вы уже несколько лет обещаете привести в Петербург бренд Missoni (сеть отелей «5 звезд»). Что останавливает?

– Санкт-Петербург идеально подходит для этого бренда. Но требования к такому отелю высоки. Пока мы ждем хороших инвесторов. Ведем переговоры по двум адресам, но контракты не подписаны.

– Сколько Rezidor планирует открыть отелей в мире в ближайшие годы? Корректировались ли планы в связи с кризисом?

– Мы открываем 40–50 отелей в год, т. е. по отелю в неделю, и собираемся продолжать теми же темпами. Сейчас в стадии строительства находится более 100 отелей. Из-за кризиса планы не корректировались. Кризис – хорошее время для роста, ведь цены падают, стоимость строительных работ снижается, к тому же в кризис есть банкротства, которые можно использовать с выгодой для себя.

– Много ли сейчас на продажу выставлено объектов, которые вам бы подошли?

– Таких объектов стало гораздо больше, чем до кризиса, и их количество постоянно растет. Инвесторы, которые с нами работают, сейчас как раз занимаются поиском объектов для инвестиций под Rezidor.

– А не рассматриваете ли в кризис возможность самим инвестировать в здания?

– Нет, принципиально не инвестируем в недвижимость, наша цель – качественное управление, мы полностью освободились от собственности. Необходимо разделять владение отелем и его управление – в таком случае каждая сторона сосредоточена на своем деле для достижения лучших результатов.

– Кому принадлежат ваши объекты в России?

– Примерно треть – иностранным инвесторам.

– Какими принципами руководствуется Rezidor при подборе кадров? Сколько инвестируете в развитие кадров?

– Сейчас мы инвестируем около 1% от оборота в обучение сотрудников, до кризиса суммы были меньше. Мы считаем, что в кризис надо больше инвестировать в повышение квалификации персонала, к тому же у самого персонала появляется больше времени на обучение.

– Являетесь ли вы акционером компании?

– Да, это практически требование компании. Рынок ожидает, что менеджер должен быть лично заинтересован в бизнесе.

– Сколько вам принадлежит?

– Не помню (Риттеру принадлежит 0,1%. – «Ведомости»).

– В каких отелях вы сами останавливаетесь?

– В своих отелях.

– А если в этом городе нет Rezidor?

– Тогда выбираю отель по лучшей цене.

Гостеприимство с детства

Первые уроки по обслуживанию гостей Курт Риттер получил в гостинице, принадлежащей его родителям. «Это был маленький отель в Альпах на 55 номеров. В нашей семье было трое детей, я был самым младшим, – рассказывает президент Rezidor. – Когда мне было семь лет, меня уже привлекали к работе. Я понемногу помогал обслуживать в ресторане, и мама сказала: «Если ты будешь еще и петь, то получишь больше чаевых». Так я понял, как можно зарабатывать больше». Когда Риттеру было 16 лет, его одноклассники пребывали в раздумьях, куда пойти учиться и работать. «Но мне было проще – я знал, что буду отельером, – говорит он. – Я умел готовить, мыть посуду, носить чемоданы, принимать гостей, разбирался в бухгалтерии. В 28 лет я уже стал генеральным менеджером».

Не время для бонусов

«Мой бонус [за 2008 г.] я отдал компании, сейчас не то время, чтобы получать бонусы, другие топ-менеджеры тоже обошлись без них. Отказались и от дивидендов», – рассказывает Риттер. Он акционер Rezidor (0,1% акций) – «это практически требование компании, рынок ожидает, что менеджер должен быть лично заинтересован в бизнесе».