Кристиан Клаусен: «Бонусы важнее, чем заработная плата», - Кристиан Клаусен, президент и главный исполнительный директор Nordea

В разгар мирового финансового кризиса Россия наряду со многими странами задумалась о создании банка плохих активов. Впервые такой банк был создан в Швеции в 1990-е годы. Благодаря этому один из предшественников банковской группы Nordea - Nordbanken - превратился из убыточного банка в прибыльный. Но вчерашний опыт нельзя просто взять и скопировать, говорит в интервью «Ведомостям» президент Nordea Кристиан Клаусен. Его банк входит в число западных кредиторов UC Rusal - компании, сильно пострадавшей из-за кризиса и недавно договорившейся о реструктуризации своих долгов с западными банками. Но эти переговоры Клаусен не комментирует.

– Как по ходу мирового кризиса перестраивалась Nordea?

– Сейчас мы сфокусированы на идентификации рисков и потребностей в каждом секторе экономики, где работает Nordea, при этом оцениваем положение каждого клиента. Конечно, есть несколько секторов, в которых существуют проблемы, с ними мы не работаем, и некоторые отрасли, в которых группа ведет себя осторожно. Например, малый и средний бизнес в Балтии, транспортные компании. Значительных изменений в стратегию группы мы не вносили. Что касается России, то необходимости серьезно сокращать лимиты не было.

– А какова динамика финансовых показателей и котировок акций Nordea?

– Мы вошли в кризис более года назад, когда ситуация на финансовых рынках могла привести к обвалу финансовой системы и мировой экономики в целом. Я думаю, нам удалось предотвратить этот печальный сценарий. На мой взгляд, в течение 3–6 последних месяцев угроза реализации худших последствий отошла на второй план, картина рисков изменилась в значительной степени в лучшую сторону, и сейчас нам интересно, как быстро выздоровеет экономика и насколько серьезным будет ее рост. Сегодня рынок растет, хотя и не так быстро, и, думаю, в дальнейшем темпы роста будут ниже, чем ранее.

Семь лет назад мы встали на путь создания большой Nordea. Мы придерживаемся стратегии органического роста и умеренного подхода – мы называем это middle of the road approach, стратегией движения по средней полосе. Мы действуем осторожно, стараемся избегать негативного влияния кризиса, не развиваем высокую скорость и концентрируемся на управлении рисками. Поэтому сейчас Nordea твердо стоит на ногах, у нас высокая капитализация – одна из крупнейших в Европе, хорошие выручка и качество кредитного портфеля. Мы готовы выйти из кризиса семимильными шагами, когда поверим, что правильно рассчитали время. Это время, как мы видим, приближается.

– Многие мировые финансовые институты сосредоточились в основном на домашних рынках. Где-то так решил менеджмент, где-то – местные власти, оказывающие финансовую помощь. Зарубежный бизнес не стал слишком накладным для Nordea?

– Группа показала хорошие результаты за девять месяцев 2009 г., рентабельность капитала составила почти 12%. Возможно, мы будем готовы начать бизнес в других странах, и это логично – ведь некоторые рынки будут расти быстрее, чем те, где Nordea уже присутствует. Но расширять бизнес прямо сейчас мы не намерены, поскольку сфокусированы на росте в тех направлениях, где рисков меньше всего. Мы готовы расти, но картина рисков еще небезопасная. Мы все еще хотим убедиться в улучшении состояния экономики, чтобы развиваться дальше.

– Как обстоят ваши дела в России?

– Наш бизнес в России продемонстрировал хороший рост в 2007–2008 гг. Здесь у нас много дел, мы недавно сменили имя («Нордеа банк», бывший Оргрэсбанк. – «Ведомости»), сейчас совершенствуем некоторые внутренние бизнес-процессы, чтобы создать сильную платформу для развития банка в России.

Сегодня в России трудится более 1500 сотрудников Nordea, мы 18-е по объемам корпоративного кредитования, 46-е в розничном кредитовании, общий объем кредитного портфеля составляет 3,7 млрд евро. У нас очень хорошая операционная прибыль, поскольку потери по кредитам невелики. В 2009 г. интенсивно в России мы не растем, так как общая экономическая ситуация в стране неопределенная. Впрочем, это касается не только России – в других странах ситуация похожая.

– Каков объем операций с российскими клиентами в общем портфеле Nordea?

– На них приходится около 2% всех операций группы.

– Кто крупнейшие заемщики группы в России, ведутся ли с ними переговоры о реструктуризации долга? Как они продвигаются? Насколько типичной и показательной вы считаете историю с переговорами Олега Дерипаски и связанных с ним компаний с кредиторами?

– Наша клиентская база в России состоит из крупных и крупнейших компаний. При этом основная доля кредитного портфеля приходится именно на крупнейшие российские корпорации, названия которых всем знакомы. (Улыбается.)

И мы счастливы, что все наши клиенты-заемщики чувствуют себя хорошо. Есть, конечно, реструктуризации по кредитам средних клиентов, но, как можно видеть, в России у нас фактически отсутствуют убытки по кредитам и очень мало резервов против убытков. Согласно нашей политике мы не комментируем вопросы, связанные с нашими клиентами, поэтому воздержимся от комментариев по данному конкретному случаю.

– Прошлой осенью Банк России обвинял «дочки» иностранных банков в осложнении дефицита ликвидности из-за перевода ресурсов материнским структурам. Что вы испытали на себе в связи с этим?

– Сразу хочу сказать: деньги в материнский банк мы из России не переводили. Напротив, и это можно отследить в нашей отчетности, Nordea перевела значительный объем ресурсов в свой российский банк. В общем, ваш Центробанк должен быть доволен такими ресурсными вливаниями в российские операции Nordea. (Улыбается.)

– Насколько практика регулирования и надзора в России отличается от европейской и скандинавской в частности? А характер антикризисных мер?

– Я считаю банковское регулирование в России очень детальным и обстоятельным, что, безусловно, делает систему более устойчивой. Пожалуй, оно более комплексное, чем, например, в Скандинавии. У нас надзором занимается гораздо меньшее количество людей, и они не так подробно контролируют повседневную деятельность обычных банков и отделений.

При растущем рынке детальный контроль повседневных операций банков требует привлечения очень больших ресурсов со стороны надзорной организации, поэтому разумно направить основное внимание на контроль соблюдения принципов банковской деятельности.

– Не считаете, что Nordea сейчас скромно представлена в нашей стране? Каким вам видится бизнес группы в России через 5–10 лет, с какими показателями?

– Мы довольны, как развивается Nordea в России, это сильный бизнес, дела идут хорошо. Давайте вспомним, что Nordea работает на российском рынке уже 20 лет – с момента основания Международного московского банка (ММБ), в числе акционеров которого была и наша группа. Впоследствии мы продали долю в ММБ, а затем приобрели Оргрэсбанк, чему очень рады.

Нашей первой задачей на российской земле было предоставить банковские услуги скандинавским клиентам Nordea, работающим в России. Мы обслуживаем деятельность скандинавских компаний в России, а также российских клиентов, которые собираются выйти на другие рынки Nordea. А сейчас «Нордеа банк» в России работает с крупнейшими игроками различных отраслей экономики. У нас есть четкий план развития, и, когда экономические условия улучшатся, а риски снизятся, мы планируем начать активное кредитование розничных клиентов.

В общем, мы хотим построить банк, который был бы похож на банк Nordea в любой другой стране. Конечно, на это понадобится время. Вы упомянули срок в 5–10 лет, но темпы роста будут зависеть от скорости развития экономики и уровня сопутствующих рисков.

Мы уверены в хороших перспективах развития российского банковского рынка, не сомневаемся, что он будет расти и станет одним из лидеров рынков Nordea.

– Почему Nordea выбрала для покупки в России именно Оргрэсбанк? Многое пришлось изменить в работе банка? Были ли вещи, которые вас неприятно удивили уже после завершения сделки?

– Мы искали не большой, а средний банк, так как планировали на его основе построить в России банк по принципам Nordea. И выбрали «Оргрэс», потому что он соответствовал нашему видению и философии бизнеса, обладал необходимым потенциалом. На момент сделки активы банка составляли 24,2 млрд руб., кредиты корпоративному сектору – 13,2 млрд руб.

Еще один важный момент: у «Оргрэса» очень сильная управленческая команда, выстроившая правильную политику в области рисков и обслуживания клиентов. Мы уверены, что наша покупка – это прочная платформа для развития бизнеса в России.

– Нет ли планов заняться еще каким-то бизнесом в России кроме классического банкинга: страхованием, инвестбанкингом?

– Очень хороший вопрос. Мы предлагаем внебалансовые продукты, услуги риск-менеджмента, трейдинговые продукты, кэш-менеджмент и иные услуги, поэтому в крупном корпоративном сегменте мы конкурентоспособны.

Корпоративным клиентам в России мы предлагаем те же продукты, что и нашим клиентам в Европе, особых отличий нет. Мы также разработали широкую линейку продуктов растущему числу розничных клиентов.

Инвестбанкинг? Пусть наш банк в России не очень большой и не станет крупным в краткосрочной перспективе, но Nordea – один из сильнейших инвестбанков в Европе. И если [российские клиенты] захотят проводить операции между Россией и Европой, думаю, мы можем стать очень конкурентоспособным провайдером различных инвестбанковских услуг.

Я думаю, Nordea в России будет активно предлагать клиентам услуги международных операций, конечно, мы запустим продукты для наших корпоративных и розничных партнеров. Мы совершенствуем все процессы, что в конечном итоге позволяет наилучшим образом удовлетворить потребности каждого клиента.

– Шведский опыт создания банка плохих активов, знакомый Nordea не понаслышке, сейчас обсуждается во всем мире. Насколько вы считаете его применимым за пределами Швеции?

– Я думаю, шведский феномен, обсуждаемый в Европе и США, является очень интересным опытом 1990-х гг. Сейчас в Швеции этот механизм не применяется так же, как тогда, – ведь ситуация другая. Нынешняя рецессия серьезным образом отличается от той, что мы ощутили в 1990-е. Американцы используют шведский опыт, но не скопировали его полностью. Я знаю, что частично нашу практику взяли на вооружение в некоторых странах Европы, думаю, в России, тоже обсуждалась эта идея. На тот момент этот опыт был, безусловно, важным, и те идеи, которые до сих пор сохранили актуальность, возможно, найдут применение и сегодня. Но не думаю, что где-либо эти планы реализуются полностью и без адаптации.

– Правда, что Nordea уже консультировала российских чиновников по этому вопросу?

– Мы всегда общаемся с чиновниками тех стран, где Nordea ведет бизнес. Но я не могу сказать, что мы кому-то давали специфические советы по поводу шведского опыта управления плохими активами. (Улыбается.)

– Должны ли регуляторы ограничивать размеры банков и даже разделять их, если они становятся слишком сложными и неуправляемыми?

– Вы, очевидно, имеете в виду нынешние дискуссии вокруг системообразующих банков. Конечно, никто не хочет, чтобы экономика росла только за счет системных банков. Но я не думаю, что деление таких банков на несколько небольших – это выход из ситуации. В действительности надо обратить внимание на то, что является источником системных проблем.

Опасно думать, что, убрав системные банки, мы избежим системных рисков. Мне кажется, более правильно изъять системный эффект, производимый такими банками, а не сами банки.

Я обсуждал эту тему со многими банкирами, и заявления экспертов Института международных финансов на эту тему выглядят логичными. Анализ показывает, что дробление системного банка на меньшие подразделения сделает его намного более уязвимым, поскольку эти подразделения будут работать в какой-то одной отрасли или географической зоне, что снизит диверсификацию бизнеса и повысит риски.

– Как вы относитесь к идее создания межгосударственных комиссий для контроля таких банков? Ведь банкам с течением времени всегда удавалось обходить регулирующие требования.

– Я думаю, уроки кризиса должны привести к изменениям в законодательстве, которые просто заставят банки работать иначе. Думаю, это можно сделать легко. Сейчас политики очень хотят исправить недостатки банков, показатели которых были неудовлетворительными, осуществляя излишний контроль.

Но необходимо также наблюдать за банками, которые чувствуют себя хорошо и выживут после кризиса, чтобы понять, а что они сделали верно. И затем найти правильную пропорцию.

Плохие банки стали причиной финансового коллапса, и, конечно, это в какой-то степени сказалось и на Nordea. И теперь не только регуляторы, но и сами банкиры хотят быть уверенными, что такое больше не повторится.

Мы не хотим повторения подобного кризиса, но и не должны быть слишком зарегулированными из-за «плохого поведения» коллег-банкиров. За последние месяцы я общался со многими регуляторами и политиками из разных стран, и все они понимают, что, с одной стороны, мы не должны переборщить с регулированием, чтобы дать экономике развиваться, а с другой – нельзя пустить ситуацию на самотек, иначе проблемы могут повториться. Нужно найти верный баланс – вот мое мнение.

– Какие основные реформы вы бы провели, если бы были регулятором?

– Мы должны развивать и улучшать то регулирование, которое есть сейчас, а не создавать и внедрять совершенно новые подходы, которые мы не пробовали и не знаем, как они работают. Я думаю, необходимо улучшить несколько вещей: усилить требования по капиталу, исправить недостатки тех направлений, в которых были проблемы, т. е. во внебалансовом секторе, в секторе секьюритизации. Кроме того, нужно ужесточить требования к ликвидности, чтобы банки больше не оказывались в ситуации, когда им требуются субсидии. Еще мы должны адаптировать нормы бухучета, чтобы избежать проблем при учете по текущей стоимости, которые неизбежно возникают при потере ликвидности финансовых активов.

– Вы не считаете, что финансовая система стала слишком большой и частично перестала выполнять свою главную задачу – помощь в эффективном распределении средств в экономике?

– Да, она сложная, но не излишне – такой она и должна быть, чтобы удовлетворять требованиям мировой экономики. Потребности клиентов комплексные: многим компаниям нужна кредитная поддержка, торговое финансирование, гарантии, инструменты управлении рисками. И это довольно сложные механизмы.

А вот что действительно стало причиной обвала, так это то, что некоторые банки взвалили на себя слишком большие риски, неправильно оценив их. Мои слова подтверждаются тем, что эти банки уже не существуют. Резюмируя, повторюсь: мы должны развивать имеющиеся правила, а не создавать что-то новое, когда последствия действий нельзя предугадать.

– Заморозила ли Nordea бонусную программу для сотрудников?

– Топ-менеджеры Nordea в большинстве своем сообщили об отказе от бонусов в 2009 и 2010 гг. Сейчас мы обсуждаем, как должна выглядеть бонусная программа для рядовых сотрудников. На наш взгляд, в плане вознаграждения сотрудников бонусы важнее, чем фиксированная заработная плата. Это должно быть сделано правильно.

В Nordea бонусная система существует с 2004 г., и она более или менее соответствует рекомендациям G20. Это означает, что мы будем корректировать нашу систему бонусов согласно новым решениям «двадцатки».

Метеоролог-любитель

«На мой день рождения дети подготовили для гостей анкету, в которой задавался вопрос: «Сколько раз в день Кристиан смотрит прогноз погоды по интернету: один раз, три или пять?». Правильный ответ – пять раз в день. Я люблю наблюдать за изменением погоды в разных странах и составлять собственные прогнозы. Я всегда с интересом слежу за погодой в России зимой, у вас такие крепкие морозы. Это мое хобби, несколько необычное», – говорит Клаусен.