Захар Смушкин: «Предлагаем приватизировать лес»

Два года назад имя Захара Смушкина и его компании «Илим» не сходило с первых полос газет: он с партнерами продал половину своего бизнеса американскому гиганту International Paper за $650 млн. К тому же именно в «Илиме» работал Дмитрий Медведев перед началом своей политической карьеры. Но во время кризиса шумиха вокруг «Илима» улеглась. О том, как крупнейшая лесопромышленная компания России переживает нынешние времена, Смушкин рассказал в интервью «Ведомостям».

– Группа «Илим» – единственная компания, которая может похвастать тем, что ее сотрудником был будущий президент Медведев. Какие у вас впечатления остались от работы с ним?

– У меня – только позитивные.

– Сейчас это знакомство помогает?

– Нет. У меня есть личная установка – на эту тему с ним никогда не говорить. Иногда мы где-то видимся, он может спросить, как дела. Каких-то специальных лоббистских возможностей мы за собой не чувствуем.

– Как кризис отразился на вашем бизнесе?

– В первую очередь вслед за спросом упали цены. Цена на целлюлозу снижалась до 35–50%, на бумагу для печати – от 20% до 30%, также на тарный картон – 20–30%. Это драматичная ситуация, которая обернулась финансовыми трудностями: снижением денежного потока, нарушением тех планов, которые мы строили по инвестиционному сопровождению бизнеса. Есть другие аспекты – ликвидность кредитного портфеля. До кризиса наши кредиты были размещены в западных банках в твердой валюте, поэтому мы проходили на грани [нарушения ковенантов]. Было снижение EBITDA по квартальной отчетности, но не было margin calls. Те кредиты, по которым были особенно жесткие условия, мы рефинансировали в рублевые. Кризис заставил нас ускорить решение вопросов, связанных с оптимизацией затрат, поиском более эффективных рынков. Качественное управление – это сокращение постоянных затрат, поскольку переменные затраты снижать гораздо сложнее.

– На сколько вам удалось сократить издержки?

– До 40% по некоторым видам продукции благодаря нашим самостоятельным действиям, включающим работу с поставщиками, снижение производственных и административных затрат, а также благодаря дефляции. По расходам компании в целом это десятки миллионов долларов.

– Вам пришлось проводить сокращения?

– Без этого не обошлось. Но мы пытались сделать это в той форме, которая не вызвала серьезных социальных всплесков. Мы не говорим о сокращениях по принципу «на первый-второй – рассчитайся», вторые выходят из строя и на работу больше не приходят. Таких вещей мы избегаем, потому что все наши предприятия градообразующие. Например, мы выделяем вспомогательные производства и приватизируем за счет продажи персоналу. Это один из методов. В целом это больной вопрос, который порожден не только кризисом. Все предприятия, работающие 40–50 лет, с точки зрения количества сотрудников не оптимальны. И нас не только беспокоит сама численность, но и фонд оплаты труды в процентах от себестоимости. Увеличенная численность персонала приводит к тому, что работникам не платится справедливая зарплата. Вам приходится смягчать и платить другим работникам, которых можно в будущем перевести на аутсорсинг. Больно резать всегда, но надо.

– Вы упомянули о поиске более эффективных рынков сбыта своей продукции как об одной из мер борьбы с кризисом. Вам удалось их найти?

– Структура наших поставок направлена в первую очередь на российский рынок и Китай. С двух наших сибирских ЦБК мы основную продукцию поставляем в Китай. За счет этого имеем там очень мощную позицию: около 20% рынка хвойной целлюлозы и 24% рынка крафтлайнера (полуфабрикат, предназначенный для производства гофрокартона), по лиственной целлюлозе ниже – там мощная конкуренция с азиатскими и южноамериканскими производителями. По хвое мы планируем усилить нашу позицию. В Китае был момент, кода цены упали в два раза, но спрос оставался. Когда цены достигли дна, начались спотовые покупки, и сейчас запасы китайских потребителей выше нормативных. Это давит на спрос, но из-за падения курса доллара Китай пока что сильно выручает. При этом цены там начали немного восстанавливаться. Все остальные рынки: европейский, восточноевропейский, СНГ в депрессивном состоянии. Поэтому мы действуем по корейскому принципу – опора на собственные силы.

– Получается, что рынкам, где падение было особенно сильным, не поможет введенный правительством мораторий на повышение пошлин на круглый лес?

– Из всех мер поддержки лесопромышленного комплекса самой интересной считаются пошлины на круглый лес. Для меня же это одна из многих мер. Не понимаю, почему это вызывает такой ажиотаж, почти пирожковый интерес. На самом деле это больше локальный вопрос нашей торговли с Финляндией. Китайцы на нас так не давят: они, когда узнали о повышении пошлин, сказали – ясно, приезжаем к вам, будем строить лесопереработку. В структуре их экономики поставки круглого леса не занимают доминирующего положения. Они готовы этот лес [по любой цене] покупать. А для финнов целлюлозно-бумажная отрасль – одна из важнейших. Россия обеспечивала Финляндии около 20% их потребности в лесном сырье. Если мы вводим запретительные пошлины на балансы, получается, что у них нет 20% сырья – это означает как минимум 20%-ное снижение производства, а это увольнения, закрытие предприятий. Они видят в этом угрозу. Поэтому и стучались нам в двери, просили: ни в коем случае. К ним присоединилась и часть российских лесопромышленников, которые продавали туда круглый лес, говорят: «А нам-то что делать»? Но крупные переработчики, как и мы, безусловно, повышение пошлин поддерживают. На последнем лесном саммите премьер [Владимир Путин] объявил, что, скорее всего, будет принято решение о стабилизации ситуации, то есть в 2010 г. будет сохранен уровень пошлин текущего года. Тактически это правильное решение, но стратегически этого допускать нельзя, потому что каждая страна должна стремиться производить на своей территории продукцию с высокой добавленной стоимостью. Конечно, это выглядит лоббистским инструментом, потому что при введении заградительных пошлин цена на баланс (сырье для производства целлюлозы) внутри России снижается. Но это и должно быть нашим конкурентным преимуществом. Тогда иностранные инвестиции начинают двигаться к нам. Уже сейчас известно об 11 крупных проектах с участием финских компаний, которые начали прорабатываться. Они начали с механической переработки, но потом обязательно дошли бы и до глубокой химической переработки. Пролонгация ситуации отодвинула на год это решение, но финнам все равно неизбежно придется выбирать между Россией и Южной Америкой. Сейчас они выбирают, например, Бразилию, потому что там есть преимущества прежде всего по воспроизводству, рубке лесов. Но все же думается, что и в России есть свои выгоды и их много. Китайцы готовы сюда инвестировать, но они не привыкли к нашим правилам. В Китае инвестор при начале бизнеса в течение полугода получает площадку с соответствующей инфраструктурой и освобождение от налогов на срок окупаемости проектов. Получить здесь площадку на таких же условиях невозможно. С площадками с подготовленной инфраструктурой тяжело в европейской части России, а в Сибири тем более. Поэтому проекты greenfield не реализуются. То есть получается, что если повышение пошлин для европейской части России – это абсолютно правильное решение, то для Сибири – вопрос. Куда там идти нашим лесозаготовителям, пока не ясно. Нужно готовить инфраструктурные площадки для инвесторов, в том числе китайских, южнокорейских и японских. Они ищут российских партнеров, которые обладают базовыми условиями для создания совместного бизнеса. Не нужно бороться против этого потока – нужно грамотно его регулировать. В правительстве это понимают. Мы должны правильно использовать естественный потенциал наших стратегических преимуществ: лесов, географии, и это будет приносить постоянный и стабильный доход.

– Какие проблемы, на ваш взгляд, являются основными для лесопромышленников России и какие пути решения вы видите?

– Есть блок вопросов – тарифно-таможенного регулирования, транспортный и инфраструктурный, а также экологический, которые обсуждаются на совете по нашей отрасли при вице-премьере Викторе Зубкове. Центральные вопросы лесной промышленности – отсутствие дорог и высокий тариф на перевозку. Действующая сейчас тарифная политика консервативная и негибкая. Она строится таким образом, что по отдельным видам продукции тариф может доходить до 60% от себестоимости продукции, к тому же тарифы постоянно растут. Получается шагреневая кожа – радиус поставок все уменьшается и уменьшается. Вы имеете прекрасную арендную ставку, все хорошо, но отвезти дальше чем на 700–1000 км нельзя. Бессмысленно покупать бизнес в Сибири, потому что в Европу продукцию не увезти ни при каком раскладе. Еще один важный вопрос – это лесные дороги. Если мы в лес не можем попасть, то и вывезти его мы не сможем. В России это серьезная проблема. Общая площадь покрытой лесом территории составляет 800 млн га, при этом в аренде, где ведется лесопользование, находится около 120 млн. Расчетная лесосека составляет 630 млн куб. м, а из нее в этом году, по прогнозам Рослесхоза, будет заготовлено только 134 млн. У нас естественный падеж деревьев выше, чем заготовка. Как решать проблему с дорогами – непростой вопрос. По российскому законодательству любая федеральная или муниципальная дорога связывает два населенных пункта, а у нас она от лесного склада до комбината. У больших предприятий, таких как наше, есть ежегодный бюджет на дороги, но это один из самых тяжело амортизируемых активов. Нам говорят: ваша дорога, вы ее и стройте, но, как только рынок проваливается, возникают сложности с получением кредитов. Мы предлагаем приватизировать лес, чтобы капитализировать затраты и поставить дороги на баланс. Тогда в банке этот актив мы можем использовать в качестве залога и получить необходимые финансовые ресурсы, которые, в свою очередь, направить на строительство дорог, уход за лесом, проведение противопожарных и санитарных мероприятий. По цене леса при приватизации тоже есть вопрос. Здесь должна быть выработана разумная формула, чтобы это было полезно для бюджета, но не ухудшало наше финансовое положение. Делать это надо. Мы не предлагаем приватизировать все – только тот лес, который необходим для обеспечения крупных перерабатывающих предприятий и уже находится в аренде. Мы понимаем, что приватизация – крайне деликатная тема и ее необходимо многократно обсудить, найти форму, способ реализации. Но пока в правительстве не готовы принять это решение, а мы и наши коллеги по отрасли испытываем сложности с освоением новых участков, не можем увеличить заготовку. Замкнутый круг получается.

– С какими результатами «Илим» закончит этот год?

– Поскольку наш партнер International Paper – публичная компания, то мы должны объявлять о результатах одновременно с ними, но могу сказать, что бюджет 2009 г. изначально делался с учетом кризисных явлений. Думаем, что мы не сильно будем отличаться от планов. В целом результат по доходности положительный.

– Как отразился кризис на инвестиционной программе «Илима»?

– Мы приостановили свою инвестпрограмму. В начале года сказали: стоп, больше ничего механически делать не надо. Переделали практически все. От каких-то проектов отказались. Конкретные вещи называть не хотелось бы по определенным соображениям, к тому же часть проектов затрагивает наши конкурентные позиции. В августе 2009 г. часть инвестпрограммы мы завершили: запустили в Коряжме самый крупный в мире завод по производству полуцеллюлозы мощностью 310 000 т в год, закупили лесную технику в Сибири. В Усть-Илимске сделали реконструкцию варочного котла. Сейчас мы сформировали новый инвестиционный план, который является компромиссом между желаниями акционеров и возможностями самой компании, учитывающий изменение ситуации на рынках. Его основной упор – на Братском комбинате. Фактически речь идет о строительстве на площадке Братска еще одного Усть-Илимского ЛПК. Объем вложений составит $740 млн. В Коряжме предусмотрен серьезный объем инвестиций в развитие продукции глубокой переработки. Полностью все цифры по программе будут озвучены весной 2010 г. Мы также открыты к новым приобретениям, если на рынке будут доступны интересные активы.

– Кто-то из конкурентов уже предлагал купить активы?

– Предложения постоянно приходят и не только от конкурентов, но и от банков, которые их кредитуют. Рассматриваем все предложения.

– Сейчас смотрите на что-то?

– Да.

– На что?

– Не могу сказать. Сейчас рынок на спаде: у кого есть возможность, тот пользуется моментом. Но тот, кто хочет продать активы, категорически возражает против публичного обсуждения происходящего. Мы это понимаем.

– Сложно было взаимодействовать с американскими партнерами во время кризиса?

– Как раз нет. Получилось наоборот: тяжелее было в первый год, когда было все хорошо. Была эйфория и у нас, и у них, завышенные ожидания друг от друга. В сложной ситуации все садятся и понимают: нужно принимать оптимальные решения. При конфигурации 50 на 50 любая недоговоренность – это тупик. Наши партнеры с пониманием относятся к ситуации. Поведение идеальное, у меня вопросов нет. Грех жаловаться.

– Изменять соотношение долей в СП не планируете?

– Нет, более того, мы с International Paper договорились, что конфигурация 50 на 50 будет зафиксирована до окончания инвестпрограммы (2014 г.) как минимум. Ситуация настолько деликатная, что все понимают: любое изменение структуры приводит к изменению ответственности, влиянию на менеджмент. Есть Ilim Holding, который владеет ОАО «Группа «Илим». Допэмиссия российской компании – на это мы нормально смотрим. Продажу и покупку активов за счет акций тоже готовы рассматривать. Но в холдинге пропорция под сомнение не ставится. Отчуждение акций невозможно.

– Структура российской части акционеров холдинга не поменялась?

– Нет. Единственное, что допускается, – внутреннее перераспределение акций между нами. Но есть вещи, которые сохраняют наш альянс: все акционеры по образованию целлюлозно-бумажники и другого бизнеса, сопоставимого с этим, не имеют. Ilim Holding – одно из самых крупных совместных образований последнего времени в России, поэтому и мы, и они [International Paper] учитывали опыт того, что было создано. Мы потратили на сделку два с половиной года, из которых два – на разработку юридической структуры СП, постарались продумать все основные возможные ситуации. Хороший юридический документ – такой, с которым вам не захочется идти в суд, потому что результат и так известен. Нам комфортно: наши партнеры слушают то, что мы говорим, и мы относимся к мнению партнеров с вниманием. 50 на 50 означает, что каждый должен заниматься тем, что является его сильной стороной, и руководить тем, в чем он сильнее.

− Когда, по вашим прогнозам, начнут расти спрос и цены на целлюлозно-бумажную продукцию? Какие вы видите сценарии развития событий?

− Мы ожидаем, что восстановление спроса и цен на нашу продукцию произойдет ближе к концу 2010 г.

Смушкин о своей коллекции

«Я покупаю, если нравится, но, конечно, придерживаюсь идеологии коллекции: в основном это русская живопись конца XIX – начала XX в. – символисты, «Мир искусства», «Бубновый валет», художники «Голубой розы». Я не очень люблю академическую антикварную живопись. В России она, по сути, является плагиатом, базирующимся на итальянской школе. На мой взгляд, настоящее русское слово, то, что Россия привнесла в живопись, – это футуризм или супрематизм. Этот период очень интересен и труден для коллекционера, так как встречается огромное количество подделок и найти настоящий оригинал – редкое везение».

Девелопер Смушкин

Перед покупкой доли в «Илим палпе» компания International Paper поставила российской стороне условие – вывести механическую переработку древесины из активов СП. Смушкин так и сделал: создал УК «Старт» и занялся деревянным домостроением, а заодно девелоперским бизнесом. Но из-за кризиса спрос на новые дома упал, и Смушкин оставил себе только девелопмент.