Громкие имена: Сокращению затрат предела нет

Эдуарда Апсита, владельца и генерального директора Facilicom, одной из крупнейших управляющих компаний Москвы, волнуют не кризис, экономические показатели компании или площади обслуживаемых объектов. В Facilicom регулярно замеряют уровень счастья своих клиентов, потому что довольный заказчик – залог успеха компании. Видимо, клиенты по большей части счастливы: на фоне общего 20%-ного падения рынка компания показала 10%-ный рост.

– Какой объем площадей у вас в управлении?

– В этом бизнесе метраж часто ничего не показывает. Хотя мы говорим более чем о 15 млн кв. м в 24 регионах, эти миллионы никто особенно не считает. Главное – количество людей в нашем управлении. Наш штат – 16000 человек.

К примеру, мы работаем на небольшом по метражу заводе по производству стерильного мединструмента. Но наших сотрудников на этом заводе больше, чем у заказчика. Там оставили персонал, который занят на производственных линиях, все остальное делаем мы: техническая эксплуатация, охрана, питание, уборка.

И когда заказчику из штаб-квартиры присылают (каждый год) разнарядку сокращать бюджет, они приходят к нам: «Ну давайте, сокращайте». И это правильно – экономить там, где больше всего трудозатрат. Соответственно, раз у нас их больше, приходят к нам.

– И на чем удается экономить?

– Охрана, уборка, техническая эксплуатация – там больше всего трудозатрат. И резервы большие. На Западе достигли таких высот экономии, которые нам еще не снились. Там «большая тройка» компаний при аудите смотрит затраты и дает советы: «О, сколько расходуется на управление! Наши специалисты подсчитали: можно тратить меньше». Для акционерной компании это приговор – начинают сокращать.

– Каковы расходы на обслуживание зданий в Европе?

– В Финляндии, Германии – особенно в Германии – количество людей, занятых уборкой и технической эксплуатацией здания, не говоря уже об охране, в 2 раза меньше, чем в России, на сравнимых по площади объектах. Почему так? Они очень тщательно выбирают, что делать, а чего не делать. В Финляндии, например, уборочный персонал появляется на работе только вечером. А столы протирают раз в неделю. Спрашиваем: «А если кто-то кофе на столе разлил?» «Ну ничего, возьмут тряпку и уберут сами», – отвечают. Уборщица это не делает, и все об этом знают.

– У нас на сколько можно сократить расходы?

– Мы еще до кризиса пробовали предложить нашим заказчикам (например, одному из крупнейших российских банков) уменьшить расходы на 30–40%. Но когда нововведения дошли до людей, они начали возмущаться. По рассказам управляющих, люди и в Германии тоже сильно возмущались. И наш заказчик сказал: давайте не будем пока ничего менять, накличем беду.

Как обычно все происходит? Приходит финансист злой после аудита и говорит: что-то у вас все зажрались, надо бюджеты резать. И начинают резать. Потом люди выходят с плакатами в коридоры, возмущаются: «До каких пор?!» И менеджмент компании понимает, что надо что-то оставить, как есть. А если с инициативой вышел сам подрядчик, это для него самоубийство.

В управлении нет предела сокращению затрат. Как-то заказчик вызвал нашего управляющего и сказал: «Я вот месяц смотрю и вижу, что снижается качество уборки». Он это заметил потому, что из его кабинета мусор месяц не выносили. Управляющий сразу понял, что туда вообще никто не заходил. Потом разобрались: компания переезжала, и уборщица забыла об этом кабинете. Плохо, конечно. А владелец кабинета оказался терпеливый. Практика показывает: тут можно убирать раз в месяц. Это не катастрофа, для кого-то это нормально – может, он там появляется раз в месяц.

– На Западе тоже эмпирическим путем идут?

– Там существуют независимые консультанты, без которых не обходится ни один процесс оптимизации бюджетов. Заказчик вызывает консультанта, тот считает трудозатраты и готовит тендер. Например, в Финляндии, в одном университетском городке, после работы консультанта общий штат управляющей компании получился в 3 раза меньше российских норм.

Кроме разработки условий для тендера консультант контролирует их исполнение. Например, проверяет закупку фильтров для вентиляции, по документам – порядок. Дальше на объекте проверка документации вентиляционных фактических работ. Зачем это делать в Финляндии? Люди везде одинаковые. Один консультант приводил пример: при контроле обнаружил, что все купили, но аккуратно так сложили, не распечатывая, рядом с вентиляционной камерой [включая расходные материалы] за несколько лет. А в России их просто вовсе не закупят.

– Своруют?

– Могут. У нас был случай. По графику планово-предупредительных работ надо было проверить систему вентиляции. Смотрят документы – какой-то двигатель вентустановки проверен. Пошли смотреть на крышу, а там 20-сантиметровый слой снега и ни одного следа. Практика показывает, что сам персонал, если на него не давить и регулярно не проверять, сам часто «оптимизирует» трудозатраты на управление.

Есть такая методика делать газон: сначала посмотреть, как народ ходит, потом по тропинкам проложить дорожки и посадить травку. В технической эксплуатации это не лучший метод. А в уборке изучение такой «экономии» выявляет неучтенные особенности и резервы объекта.

Все изготовители оборудования считают, что их шикарное оборудование надо хорошо обслуживать. А управляющим компаниям надо смотреть чуть дальше: если я не буду его так шикарно обслуживать, а буду меньше тратить на него времени, что будет? Сломается. Когда? А сколько будет стоить его ремонт? Часто в результате замена старого оборудования с учетом срока службы обходится в 2 раза меньше по деньгам, нежели его обслуживание по регламенту.

– Как решить, что и как обслуживать?

– Есть специальные программы, куда ты нудно и долго вбиваешь данные, анализируешь, и после этого рождается умная мысль: «Нет, вот это я делать не буду». Или: «Это оборудование нужно срочно менять – оно из-за мелких ремонтов становится в 2 раза дороже в эксплуатации».

В управлении все возможно. Каждый заказчик, каждый объект имеет право на любое обслуживание – вплоть до выноса мусора раз месяц. Это его стандарты, его деньги. Везде пишется, что, если офис не так обслуживается, люди начинают смотреть косо, арендаторы уходят. Я видел много офисов, которые обслуживаются по весьма [низко]бюджетному варианту, но управляющие делают ровно то, что важно заказчикам, что не увеличивает стоимость эксплуатационных расходов. Клиенты получают скидки и счастливы.

Хорошая управляющая компания четко понимает: вот мои клиенты, им важно вот это. И люди привыкают вытирать кофе за собой. Не хочешь – сиди в грязи, жди уборщицу. Главное – найти компромисс со своими сотрудниками. Чтобы они знали и понимали, зачем лифт отключается в 20.00.

В Германии видел наукоемкую программу экономии затрат. Управляющая компания и заказчик – гамбургское телевидение – уже сократили трудозатраты вдвое (по сравнению с Россией), когда консультант из Гамбурга сказал: можно еще урезать на 30%. Но управляющие отказались участвовать в дальнейшем сокращении затрат. Потом договорились, что консультант заберет себе штат, обучит и вернет управляющей компании. За год они добились желаемых результатов.

Но это вариант не для всех. Заказчик хотел экономить и был готов страдать. Принцип был такой: у уборщицы есть лимит времени на каждую комнату (1 минута), за это время она убирает только то, что грязно. Мудрый человек из Германии сказал: «А зачем мы два раза трем одно и то же, если там пыль не села?» Ну где она села, где не села – вопрос сложный, и надо обучить уборщицу, чтобы она разбиралась. Хотя такая система будет действовать людям на нервы.

Экономить можно до нуля. И для каких-то заказчиков это будет хорошо.

– Какие еще резервы экономии на услугах есть у управляющих компаний?

– Уборка наиболее трудозатратна: потенциал экономии – 30–40%.

Охрана и безопасность – потенциал очень большой. Можно сократить затраты в 1,5–2 раза. На технической эксплуатации грамотно сэкономить можно меньше. Если просто отказаться от планово-предупредительных ремонтов и перейти на аварийные вызовы, то в результате экономии не получится.

Если следовать инструкциям производителей и надзирающих органов, на большом объекте реально можно сэкономить до 15–20%. Только на внедрении системы учета заявок и рабочего времени, которая позволяет увидеть реальную занятость персонала.

Еще один резерв – мобильное обслуживание (без постоянного штата на объекте), для небольших объектов это может сэкономить 50% и более. Следующий шаг экономии – когда от каких-то работ отказываешься. В частности, выключаешь какие-то системы, экономишь энергию.

– Как ведут себя владельцы объектов коммерческой недвижимости в кризис?

– Среди наших клиентов есть сеть больших ТЦ с западным менеджментом, которая решила перейти на собственное управление, поскольку, по их мнению, так экономика лучше контролируется. По всей сети прошло это решение, и сейчас они тренируются в технической эксплуатации вместе с нами. По кусочку от нас отрезают, смотрят, считают: выгодно – невыгодно. На мой взгляд, невыгодно. Но для них собственное управление – значит большая прозрачность. Заказчику важно понимать, за что он платит.

– Многие собственники, напротив, ищут более эффективные УК, отказываются от «своих» компаний.

– Я на это и рассчитываю. Но происходит это не так быстро. В первую очередь владельцев недвижимости волнуют вопросы не управления, а сохранения объектов или бизнеса. Объекты переходят в другие руки – для нас это означает «начинай все сначала». Вот тендер, вот условия – вперед. Выживает лучший.

– Как кризис повлиял на ваш рынок?

– Заказчики начали перебирать управляющие компании. В большом комплексе офисных зданий мы были уже пятой по счету управляющей компанией. Заказчик боролся за прозрачность и экономию и достаточно жестко обходится с подрядчиками. Не дают качества, цену – объявляет новый тендер. Тендер – хороший способ сэкономить затраты. Это очень оздоровляет. Управляющая компания будет оптимизировать бюджет, если только грозит тендер.

– Владельцы сейчас активно меняют управляющих?

– Заказчикам некомфортно выбирать долго. И никто не будет менять систему без необходимости.

Я всегда считал, что основными нашими конкурентами будут молодые гибкие компании. Но пока для владельцев-менеджеров хорошего уровня на рынке есть более интересные сферы бизнеса, чем эта головная боль. Этот бизнес не для всех приемлем: заказчик звонит и высказывает все, что думает, когда удобно ему, а не тебе.

– За год у вас стало больше клиентов?

– В результате кризиса выручка по старым клиентам на 20–25% упала. Такое падение мы видим и в среднем по рынку. Оптимизация – это же сокращение затрат, для нас доходная часть уменьшается. Но наша компания выросла за 2009 г. по обороту примерно на 10%. Я не считаю, что это прекрасные результаты. Несколько лет мы росли за год на 100%. То есть количество персонала удваивалось. Это кошмар. За кризисный 2008 год оборот вырос на 50%.

– А есть куда расти?

– Мы анализировали наши возможности и пришли к выводу, что за три года можем вырасти в 2 раза, а наша доля рынка останется такой же.

– Как вы оцениваете вашу долю рынка?

– Если считать все, что обслуживается своим штатом, – школы, больницы и проч., – тогда получается, что наша доля мала. На коммерческом рынке, думаю, 15% есть.

– Что особенно тяжело в вашей работе?

– Самое сложное – сделать так, чтобы заказчик был счастлив. Мы даже меряем уровень счастья. К примеру, мы заметили, что, когда поздравляем клиентов с каким-то праздником, их счастье на 10% увеличивается.

– И как считаете уровень счастья?

– Это долго рассказывать и сложно делать. У нас управляющий одного объекта для этого завтраки с заказчиками у себя устраивает, чтобы лучше понимать своего клиента. Главный показатель нашей работы – сколько заказчиков остается с нами. У нас это 95%. Чтобы нового заказчика получить, надо год-два танцевать перед ним, и терять кого-то расточительно. Хотя, конечно, кризис – теряем. Какие-то компании закрываются, кто-то начинает перебирать УК.

Есть объективные показатели качества, соответствие услуг стандартам. А есть субъективные: «Просто не нравится». И они не менее важны.

– А вы у самих себя уровень счастья меряете?

– Довольны наши клиенты – и мы счастливы.