Герман Хан: «На самом деле я нежный и пушистый»

В конце 1990-х «Альфа-групп» боролась за контроль над «Нижневартовскнефтегазом» с влиятельным нефтяным генералом Виктором Палием и одного из основателей «Альфы» – Германа Хана нередко можно было встретить с пистолетом. Сейчас Хан уверяет, что воспользоваться оружием ни разу не пришлось: видимо, один вид рыжей кобуры под его бирюзовым пиджаком производил достаточное впечатление на оппонентов. Об особенностях ведения нефтяного бизнеса в России в те времена и сейчас совладелец «Альфа-групп» и исполнительный директор ТНК-BP рассказал, посетив редакцию «Ведомостей».

– Максим Барский, который должен возглавить ТНК-BP, недавно заявил, что ваша компания может стать самой дорогой из частных нефтекомпаний России, т. е. превзойти «Лукойл». Вы согласны с его прогнозом?

– Конечно, общие цели по повышению стоимости компании есть и сегодня. И если мы смотрим на сегментацию рынка, то понимаем, что нам нужно, чтобы быть конкурентоспособными. Это не значит, что мы конкурируем с «Лукойлом» и будем копировать все, что делает «Лукойл». Мы похожи по структуре капитала – «Лукойл» тоже частная компания, без участия государства. Но на сегодня он дороже и больше нас. И в плане роста стоимости «Лукойл» – неплохой ориентир для нас.

– Во сколько вы оцениваете справедливую стоимость ТНК-BP сейчас?

– Мы считаем, что справедливая оценка нашей компании находится в интервале $50–60 млрд.

– Как ТНК-BP переживает кризис?

– Мы всегда достаточно быстро перестраивались, и мне кажется, что это одна из наших главных особенностей. Когда кризис только начинался и многие рассуждали, как долго он продлится, мы уже начали действовать: фактически все возможные излишние затраты мы срезали еще в IV квартале 2008 г.

– В чем заключалась антикризисная программа?

– Самое главное – мы максимально оптимизировали программу капвложений. Во-вторых, приостановили благотворительные выплаты, объяснив нашим коллегам, почему это делаем. Мы прекратили набор персонала, провели реорганизацию в головном офисе и дочерних обществах.

– Какие были сокращения?

– Производственный персонал не сокращали, в основном – управленческий. По всем «дочкам» это около 500–600 человек. Мы постарались сосредоточить центры управления в привычных для нас регионах. К примеру, красноярский офис, который занимался в основном геологоразведкой, был оптимизирован – его функции были переданы в Нижневартовск, а сотрудникам была предложена работа в Тюменском регионе, где развивается крупный Уватский проект и нужны дополнительные кадры.

Кроме того, мы перешли на более длительный режим взаиморасчетов с подрядчиками – с 30-дневного на 60-дневный. Пытались и на 90 дней перейти, но почувствовали, что такого напряжения подрядчики не выдержат, однако режим в 60 дней удерживали весь год. Это дало нам еще дополнительно порядка $600–700 млн экономии с точки зрения оборотного капитала.

– За счет чего сокращали капвложения?

– У нас и в upstream, и в downstream есть так называемая программа «Красный барьер». Ее мероприятия связаны в основном с техникой безопасности, с поддержанием оборудования в работоспособном состоянии, с минимизацией прорывов в трубопроводах. По этой программе нам удалось сократить затраты примерно на 50% по сравнению с тем, что мы тратили в предыдущие четыре года. Мы сосредоточились на выживаемости компании. В downstream крупных инвестиций практически не было, заканчивали проекты, которые были начаты еще до кризиса. В upstream было три приоритетных проекта – Уват и Верхнечонское месторождение, решение по третьему – разработка Каменного месторождения в районе Нягани – принималось в марте, когда стало понятно, что есть возможности для увеличения инвестиций.

– Вы лично считаете, что ТНК-ВР должна быть публичной компанией? Есть ведь пример De Beers, которая, напротив, отказалась от публичности...

– Все идеи рождаются по мере развития ситуации на рынке. Так же, к примеру, идея нашего альянса с ВР возникла как одна из возможных форм получения некоторой публичности, возможности диверсифицировать риски, привлечь новые технологии и продвинуться в плане получения международного опыта по управлению компанией. Плюс стремление ВР выйти на российский рынок. К тому же к моменту сделки мы имели определенный опыт взаимодействия с ВР через «Сиданко», и, хотя этот опыт был, мягко говоря, неоднозначным, он давал ВР представление о нас, а нам – о них.

«Любой конфликт идет на пользу»

– Вы считаете, что вышли победителем из последнего конфликта с BP?

– Репортеры мыслят очень утилитарно: был конфликт, кто-то вышел победителем, кто-то выглядит проигравшим. Но все почему-то забывают про главный объект, вокруг которого конфликт и возникает, – про компанию, и это печально. Ведь самое главное, чтобы в результате любых противоречий между акционерами возникла такая конструкция, при которой компания способна работать и развиваться. И то, что наша компания и в ситуации конфликта, и после него способна демонстрировать те результаты, которые можно даже не комментировать, говорит о том, что конфликт пошел ей на пользу.

– Это что, была проверка на прочность?

– Конечно, нет. У меня просто есть глубокое убеждение, что любой конфликт идет на пользу. Почему? Потому что в ситуации конфликта менеджмент концентрируется и работает более энергично и интенсивно. Есть масса таких примеров. Кроме того, вся эта история с BP была не о том, кто из нас главный и как перераспределить полномочия. Было два ключевых вопроса: первый – возможность развития компании как самостоятельного предприятия, а не как подразделения BP. У наших партнеров по этому поводу, к сожалению, были заблуждения. Второе – это оптимизация затрат, связанных с управлением компанией.

– Имеются в виду расходы на иностранный персонал?

– На чрезмерный иностранный персонал. Сейчас ведь у нас тоже иностранный персонал работает.

– А сколько иностранцев в итоге осталось в компании?

– На пике у нас было 300–350 иностранных сотрудников, сейчас – порядка 75.

– Одним из условий разрешения конфликта с BP было проведение IPO. Почему?

– Для нас как акционеров крайне важно иметь возможность публичного выхода, возможность получить справедливую оценку компании. Как один из вариантов такого движения мы рассматривали IPO. ВР первоначально выступала против этого варианта, так как не хотела снижать свой пакет в компании. Но в результате мы пришли к соглашению, которое устраняет это и другие ключевые противоречия, и пока мы довольны тем, как вся эта конструкция работает.

– Когда планируете размещение?

– На данном этапе для нас больше важна сама возможность, нежели факт проведения IPO. IPO – это ведь инструмент для привлечения денег, а не то, что нужно обязательно сделать. Поэтому мы подходим к этому вопросу крайне рационально и сейчас такую цель для себя не ставим. В 2010 г. размещения не будет. Думаю, в ближайшие несколько лет мы будем концентрироваться на повышении эффективности, у нас разработан ряд стратегических ориентиров, которые нужно достичь.

– Что за ориентиры?

– В публичных компаниях миллионы акционеров, а в совете представлены квалифицированные специалисты, которые тем не менее не в состоянии углубляться в детали. У нас ситуация другая – и я, и мой коллега г-н Вексельберг находимся внутри компании, поэтому, безусловно, больше погружены в детали и можем своим коллегам их объяснить. ВР также, безусловно, обладает опытом и инструментарием для того, чтобы более глубоко проанализировать бизнес-план. Поэтому мы пришли к обоюдному мнению, что роль совета директоров не должна сводиться просто к одобрению бизнес-плана. Мы должны составить свое представление, какой мы хотим видеть компанию в среднесрочной перспективе, на три года, на пять лет, и выработать выраженный в цифрах набор показателей – по добыче, переработке, маркетингу, газу, EBITDA, по международным проектам. Вот эти целевые ориентиры и будут являться стратегией компании.

– И какой вы видите ТНК-ВР через три года?

– Пока рано об этом говорить – нужно еще достичь консенсуса между менеджментом и всеми группами акционеров. Цифры, в которых будут выражены эти параметры, должны быть, с одной стороны, достижимыми, но с другой – все планы должны быть довольно напряженными с точки зрения сроков их реализации.

«Задним числом все умнее»

– Не жалеете, что не продали компанию, когда нефть стоила почти $150 за баррель?

– Нет. Даже при текущей цене на нефть, продав такую компанию, инвестор получит большие деньги. И тут появляются проблемы – как их разместить, куда вложить.

– В акции других компаний как вариант...

– Правильно. Но, думаю, на вырученную сумму купить акции других компаний тоже будет проблематично. Можно, конечно, принимать на себя риски каких-то управляющих компаний. Но это уже немножко другой бизнес. Мы возможности размещения таких средств даже не анализировали.

– Рассказывают, что именно вы всегда были против продажи компании – из всех российских акционеров именно вам, как нефтянику, хочется заниматься этим бизнесом, управлять компанией.

– Это фундаментальное заблуждение. Я не совсем нефтяник, просто давно работаю в нефтяном бизнесе.

– Значит, это неправда, что возможность продажи ТНК-BP обсуждалась, особенно в момент конфликта с BP?

– Вообще не было никакой темы, связанной с продажей, и никаких переговоров по этому поводу.

– И с «Газпромом» тоже?

– С «Газпромом» никаких встреч не было. И с его стороны, насколько я знаю, тоже никаких конкретных действий не предпринималось.

– А BP, по вашей информации, переговоры с «Газпромом» вела?

– Мы не знаем этого наверняка. Во всяком случае, BP об этих переговорах нас не информировала. Я думаю, что некие идеи у руководителей «Газпрома» по поводу объединения «Газпром нефти», «Славнефти» и ТНК-BP с учетом какого-то участия в этом процессе BP могли быть. Но конкретных предложений нам не поступало, переговоров с нами никто не вел.

– У акционеров ТНК-BP есть ограничения на продажу своих долей в компании?

– У российских акционеров (консорциум ААР. – «Ведомости») при продаже доли кем-то из партнеров есть право преимущественного выкупа. Есть ли оно в соглашении между российскими акционерами и BP – затрудняюсь ответить, просто не помню.

– Из российских акционеров ТНК-BP никто сокращать свою долю в компании не собирается?

– Я об этом ничего не слышал.

– Резкий рост цен на нефть в начале 2008 г. вас не настораживал?

– Была предкризисная суета, когда прогнозы зачастую были диаметрально противоположными: одни предсказывали $200 за баррель, другие падение до $20. Когда обстоятельства складываются чересчур хорошо, я, к примеру, всегда чувствую в этом подвох – и, думаю, многие мои коллеги тоже. Конечно, сейчас можно говорить, что и в прогнозах на уровне $200 за баррель, и в том темпе, с которым цены росли, была неестественность, надутость. Но задним числом все умнее. А тогда, с учетом того, как быстро нефть дорожала, все более интересными с финансовой точки зрения начинали казаться альтернативные виды энергии, топлива. И меня, и моих коллег этот вопрос волновал, мы часто обсуждали – когда закончится эра нефти при таком развитии событий.

– И каков прогноз?

– При том уровне цен, который есть сейчас, думаю, срок жизни нефтяного бизнеса существенно продлевается. Все альтернативные способы выработки энергии известны давно, вопрос в том, насколько они конкурентоспособны по сравнению с завоевавшими свое место в мировой экономике углеводородами.

– Ваши коллеги из BP, Shell давно развивают альтернативную энергетику. У акционеров и руководства ТНК-BP такие мысли есть?

– Программа развития альтернативной энергетики возникает, когда в традиционном бизнесе компании уже достигнут максимум и фундаментальных изменений произойти не может. Этого нельзя сказать о ТНК-ВР. Нашей компании всего-то шесть лет, а как ТНК – 13 лет. Мировым компаниям, которые входят в первую тройку, по 100 лет. Нам сейчас вкладываться в альтернативные источники неэффективно. На наш век хватит более очевидных проектов. Есть целый ряд факторов, которые следующие 50 лет будут фундаментально ограничивать развитие альтернативных направлений, особенно в нашей стране.

– В отличие от того же «Лукойла» и «Газпром нефти» ТНК-BP пока не слишком активно покупает новые активы. В прошлом году вы пытались купить Sibir Energy, но без борьбы сдали этот актив «дочке» «Газпрома». Почему?

– По Sibir Energy все довольно очевидно – у «Газпром нефти» было преимущество, ведь она уже владела частью Московского НПЗ (входит в Sibir Energy. – «Ведомости»). Изначально этот актив достался ей по довольно низкой цене, так что за долю в Sibir Energy «Газпром нефть» могла позволить себе переплатить. Кроме того, у «Газпром нефти» много активов в переработке, а ее добыча невелика и она заинтересована в ее росте. Мы смотрим на покупки с точки зрения эффективности для нашего бизнеса. У нас в портфеле много активов, за счет которых путем органических вложений можно увеличить добычу. И для нас это менее рискованные и более прогнозируемые и контролируемые инвестиции.

– Вы не знали, что «Газпром нефть» перебьет на следующий же день ваше предложение по Sibir Energy?

– Не знали.

– А с переработкой что будете делать?

– Мы понимаем, что по EBITDA мы проигрываем конкурентам из-за того, что покрытие нефтепереработки у нас существенно ниже. И это то направление, на котором мы собираемся сконцентрироваться. В добыче при этом, безусловно, должен сохраняться какой-то разумный темп роста. В переработке с учетом тех требований технического регламента, которые вступают в силу в 2012 г., вложения будут органические. Сегодня сложно говорить о том, чтобы купить у кого-то нефтеперерабатывающий завод. А маленькие активы нас не интересуют. Посмотрим, как будет складываться ситуация на рынке. Сейчас привлекательность российской нефтепереработки заключается в основном в преференциях в режиме экспортных пошлин. Но это искусственная вещь, законодательство может поменяться, и тогда все плюсы переработки обернутся минусами.

– Может, вам НПЗ за рубежом нужны?

– Здесь нет 100%-ных однозначных решений, хотя варианты, безусловно, возможны. К примеру, мы развиваем присутствие на Украине. Инвестиции в нефтепереработку должны сочетаться с инвестициями в маркетинг, поэтому сейчас на Украине мы активно занимаемся сделкой по увеличению своего присутствия в маркетинге.

– Речь о сети АЗС компании «Вик-ойл»?

– Знаете, у нас есть правило, что до закрытия сделки мы не называем имена своих партнеров, и я не буду от него отступать.

«Существует определенное контрлобби»

– ФАС уже выставила нефтяникам огромные штрафы за завышение цен на нефтепродукты и грозит новыми санкциями. Удалось о чем-то договориться с чиновниками?

– Пока мы с антимонопольной службой ни о чем не договорились, но с какого-то времени начался более-менее конструктивный диалог. Цель – прийти к некоей согласованной позиции. Сейчас много разговоров о том, чтобы найти какую-то формулу цены, индикатор того, по правильной цене идут продажи или по неправильной. На мой взгляд, это в целом неверный подход, потому что нет формулы, в которую можно уложить все многообразие параметров рынка и скорость их изменений. Мы считаем, что единственный вариант получить понимание о справедливой цене, которая складывается на рынке, – это биржевые торги. Мы и пять, и шесть лет назад выступали за создание биржевых механизмов. Но тогда наши инициативы не воспринимались, не было интереса ни со стороны коллег-нефтяников, ни со стороны государства. Но кризис развитие многих застоявшихся процессов подталкивает. Вот и биржевая торговля начала развиваться, и мы в ней самым активным образом участвуем. Мы считаем это единственным способом рыночного регулирования. Государство, конечно, сразу задало ориентиры – пусть 15% или 30% нефтепродуктов продается через биржу. Но нам кажется, что надо стремиться не к этому, а к тому, чтобы продавать через нее максимальное количество продукции. Для этого проще всего создать экономический стимул.

– Например?

– Снизить акциз. Сегодня налоговая оптимизация сведена к минимуму, и если создать какие-то минимальные экономические стимулы, в том числе реально перевести все госзакупки на биржу, то возникнет достаточно уникальная ситуация, когда поставщики и потребители встретятся на одной площадке и создадут тот индикатор, который будет соответствовать нормальной коммерческой деятельности. А некая формула, привязанная к понятию «справедливая цена», работать не будет. Она приведет лишь к продолжению бесконечных судебных разбирательств. Складывается ощущение, что, начав этот процесс, мы уже забыли, зачем это сделали. Разговоры о формуле начала ФАС, насколько я понимаю, для того чтобы цены менялись более плавно, чтобы их рост не приводил к социальным проблемам, а потребители чувствовали себя комфортнее. Так вот биржа как раз позволяет эту плавность обеспечить, потому что ты можешь, к примеру, купить нефтепродукт с поставкой через полгода, сделать свою хозяйственную деятельность более рациональной.

– Вы уверены, что биржа будет работать?

– Будет. Мы, например, первыми начали торговлю на бирже, в том числе и внутри компании, ведь в торгах участвуют и наши маркетинговые «дочки». Для чего это делается? Представьте нашу компанию: есть подразделение downstream, в которое входит и переработка, и подразделение, которое занимается торговлей и маркетингом. Все это замыкается на какого-то одного руководителя. Фактически процесс установления цены внутри компании идет каким-то искусственным образом, она назначается с использованием котировок агентства «Кортес», еще чего-то, но это не рынок. А для того, чтобы наши маркетинговые предприятия работали наиболее эффективно и находили способы оптимизации своей деятельности, нужно, чтобы они находились в рынке, чтобы рынок оказывал на них достаточное давление. Подразделение, которое занимается оптовыми продажами, должно стараться продать нефтепродукт максимально эффективно. Маркетинговое предприятие должно стараться купить этот же нефтепродукт и тоже максимально эффективно, при этом оно может его купить как внутри компании, так и снаружи. И для этого биржа открывает максимум возможностей, при условии, конечно, что она нормально, оперативно работает.

– А как же трансфертные цены?

– Трансфертная цена не дает возможности оптимизировать налоги в целом, только в том или ином отдельно взятом регионе. Мы сейчас в регионах платим только часть налога на прибыль и НДФЛ с заработных плат, все остальное все равно идет в федеральный бюджет. Поэтому было бы правильнее перейти к системе единого налогоплательщика, и тогда механизм трансфертных цен умер бы сам по себе.

– ТНК-ВР первой пообещала Минфину перейти к такой системе, когда закон будет принят. И была одним из лоббистов этого закона. Но его до сих пор нет, в чем проблема?

– Точно не могу сказать. Думаю, существует определенное контрлобби, но это в области догадок.

– А насколько часто «Альфе» приходится пользоваться своим лоббистским ресурсом для решения бизнес-проблем?

– Как обычно, существует иллюзия, что есть некие ресурсы. Я считаю, наш основной ресурс заключается в том, что мы стараемся обсуждать и предлагать только то, что находится в рациональном балансе между нашими интересами и интересами государства. И это залог... а почему вы улыбаетесь?

– Говорят, когда у вас был конфликт с BP, в офисе ТНК-BP появлялись высокопоставленные правительственные чиновники. Вообще, считается, что у «Альфы» очень сильный лоббистский ресурс...

– Я бы это обозначил не так. У нас в целом неплохие результаты по разным направлениям, из этого, видимо, делают вывод о том, что это благодаря лоббистскому ресурсу. Лично я глубоко уверен, что здоровый лоббизм необходим.

– А чем здоровый от больного отличается?

– Здоровый заключается в том, что любое предложение формулируется исходя из баланса интересов. Пример с биржей полностью этому соответствует. Если предложение отвечает интересам государства, конечно, это открывает для нас определенные возможности для диалога, в том числе с госорганами. К примеру, последнее совещание по биржевым торгам с участием вице-премьера, который курирует нашу отрасль (Игорь Сечин. – «Ведомости»), проходило в офисе нашей компании. Он сказал, что в этом вопросе мы занимаем лидирующую позицию, и предложил – давайте проведем совещание на вашей площадке, я приеду, заодно посмотрю, как вы работаете.

«Мы понимали, что потеряли деньги»

– В интервью «Ведомостям» в 2007 г. Владимир Потанин признался, что сожалеет о конфликте, который у него был с Михаилом Фридманом. Видимо, речь идет о приватизации «Сиданко». Может быть, вы расскажете сейчас, что тогда произошло между вами и о чем Владимир Олегович теперь сожалеет?

– Это была банальная ситуация начала 90-х гг. К моменту этого аукциона у «Альфы» была компания, которая достаточно активно занималась трейдингом на нефтяном рынке. Я возглавлял это направление, и по тем временам мы были достаточно большим игроком. Мы перерабатывали в месяц около 1 млн т нефти, которую покупали и перерабатывали на 5–6 заводах. Это был вполне интересный и доходный бизнес. И мы понимали, что следующий этап – покупка активов. История с залоговыми аукционами придумывалась в том числе и бизнес-средой, и, насколько я понимаю, г-н Потанин был одним из тех людей, которые и принесли эту идею. Когда механизм заработал, мы захотели в этом процессе участвовать, единственная реальная возможность появилась как раз с продажей «Сиданко». Потанин тогда предложил Фридману компромисс: вы не конкурируете с нами за пакет «Сиданко», а мы взамен продадим вам в нем около 30%.

– Это была устная договоренность?

– Было подготовлено некое соглашение, которое до сих пор у меня хранится... я очень тщательно отношусь к хранению всех документов, особенно такого плана. Там было четыре подписи: с нашей стороны – я и Фридман, с их – Прохоров и Потанин. Там была суть договоренностей и порядок дальнейших шагов по их реализации. Но все мероприятия по продаже «Сиданко» шли так быстро, что окончательно формализовать наши отношения с партнерами мы не успели. Да и опыта, наверное, на тот момент у нас было недостаточно...

– То есть соглашение не было юридически обязывающим?

– Да, это было некое соглашение о партнерстве. Мы ведь были друзьями. В итоге мы заплатили причитающуюся с нас сумму денег, пакет был куплен на компанию, в которой мы должны были потом получить долю. У нас даже были какие-то права, два места в совете директоров. Но все дальнейшие шаги как-то затягивались...

– А деньги-то вам в итоге вернули?

– Сначала, как это обычно бывает, встал вопрос о смене менеджмента. Мы предложили, чтобы эту компанию возглавил я, готовы были передать ей свой нефтяной бизнес, свою команду. Но у наших партнеров, видимо, было свое мнение. У них было большинство, так что они назначили своего президента и начали управлять компанией по-своему. В итоге через какое-то время Потанин сказал: давайте мы вернем вам ваши деньги, мы не хотим вас видеть в качестве партнеров. Никаких легальных возможностей влиять на ситуацию у нас не было.

– Правда, что после этого кто-то из вас сказал, что у «Альфы» будут теперь самые дорогие и лучшие юристы?

– На том этапе мы получили свои деньги. Мы исходили из принципа, что бизнес – это длинная дорога. А чем он, на наш взгляд, хорош – это тем, что в любой ситуации надо вести себя адекватно, последовательно и порядочно, и тогда все будет нормально.

– Говорят, что особенно вас взбесила последовавшая вскоре продажа Потаниным 10% «Сиданко» BP за $600 млн. По тем временам это была крупнейшая нефтяная сделка...

– Это все легенды. На самом деле нас ничего не бесило, но мы понимали, что допустили определенную тактическую ошибку, потеряли деньги. Нас это, безусловно, не радовало, и на тот момент мы не испытывали каких-то дружеских чувств к Потанину и Прохорову.

– Поэтому решили обанкротить «Сиданко»?

– Мы решили участвовать в процессе банкротства некоторых добывающих предприятий «Сиданко», потому что так сложилась ситуация. Наверное, мы бы не занимались этим, если бы не было всей этой истории. Но ее наличие дало нам некое моральное право действовать максимально последовательно. К тому времени у нас уже была ТНК. У всей отрасли были проблемы со своевременной уплатой налогов и заработной платы. Региональные власти давили, правительство пыталось ограничить экспорт для должников. Были бесконечные совещания в Минтопе по поводу того, будут платить нефтяники – не будут. И тогда я обратил внимание, что «Сиданко» вообще не может вменяемо ответить ни на один вопрос. Тогда компанию возглавлял Боб Шеппард, которого быстро сменили на бывшего гендиректора «Черногорки» («Черногорнефть». – «Ведомости») [Бориса] Волкова, которая уже находилась в состоянии банкротства.

– Рассказывают, что после всей этой войны с «Сиданко» BP категорически отказывалась идти на контакт с менеджерами ТНК. И тогда было сделано крупное пожертвование синагоге, к которой имела отношение мать лорда Брауна, который возглавлял BP в тот момент. И она-то и посодействовала возобновлению контактов между «Альфой» и BP. Это правда?

– Я не был непосредственно вовлечен в установление контактов с ВР и, поскольку это не моя тема, от комментариев воздержусь.

– Кроме Потанина, у вас был еще один мощный противник – приватизации ТНК активно препятствовал гендиректор «Нижневартовскнефтегаза» Виктор Палий. Он был решительно настроен против вас. Почему вы тогда решили, что сможете победить?

– К тому моменту мы уже отдавали себе отсчет, что это большой бизнес, большая игра. А приватизация 40% ТНК была последним поездом, последним большим куском, который выставляли на аукционы. Мы понимали, что будет куча проблем и сложностей, но не знали про какие-то договоренности Палия с держателями других пакетов (Михаилом Черным, Искандером Махмудовым и др. – «Ведомости»). В итоге мы допустили одну тактическую ошибку. Был некий фонд, которому принадлежало 11% акций, который нам предложили купить. Мы к тому моменту уже приобрели 40%, заплатили крупную сумму в бюджет, взяли на себя кучу обязательств по погашению задолженности перед Пенсионным фондом. Сначала цена за эти 11% показалась слишком высокой. Но через день я понял – надо покупать, а продавец сообщил, что пакет уже продан. Его купила компания, которая поддерживала и опиралась на г-на Палия. Потом были параллельные собрания акционеров ТНК, мы начали скупать акции на рынке. Мы изначально вели переговоры с Палием, предлагали ему найти компромиссное решение, но диалога не получилось.

– В итоге Палий был осужден по иску одного из ваших предприятий. Почему вы пошли на этот шаг? Разве его поведение не было типичным для нефтяных генералов конца 90-х?

– Я считаю, что г-н Палий нанес нашей компании и нам, как акционерам, серьезный финансовый ущерб, и это затормозило наше развитие на годы. Действительно, иск совершенно осознанно подала компания «Нижневартовскнефтегаз», которая принадлежала нам. Исходить из принципов, что в то время все воровали, поэтому давайте будем закрывать на это глаза, лично я, например, не согласен.

– Это правда, что Палий придумал вам название «танкисты»?

– Не знаю, но оно как-то появилось. У меня, кстати, до сих пор на столе стоит не совсем танк, а такой трак. Это Саша Чернов придумал, который у нас когда-то PR занимался. Очень креативно: такие половинки от гусеницы танка с маленькой табличкой «Танки грязи не боятся», на которой еще фамилия, имя, отчество и должность в компании написаны.

– Складывается ощущение, что вам лично интереснее было работать в то время...

– Думаю, это общая для всех закономерность. Почему-то чем старше люди становятся, тем с большей теплотой вспоминают свои ранние годы. Так человеческая психика устроена: все плохое забывается, а героическое остается в памяти и самим себе нравится. Часто люди, прошедшие войну, с умилением вспоминают те годы, хотя ведь было и страшно, и больно. Так и здесь... не могу сказать, что тогда было лучше, чем сейчас. Тогда было по-своему интересно, другие методы, другие горизонты и задачи, но те, которые стоят сейчас, – не менее амбициозны.

– А другие методы – это какие?

– Скажем так, закон о банкротстве стал менее действенным с точки зрения скорости. Законодательное поле сейчас создает меньше возможностей для агрессивных поглощений.

– В конце 90-х вас видели в Минтопе на собрании акционеров «Нижневартовскнефтегаза». Запомнилось, что у вас пистолет был в кобуре. Что, была реальная необходимость с ним ходить?

– Да нет, я думаю, что в какой-то степени это был, наверное, недостаток каких-то юношеских восприятий. Когда появилась возможность чувствовать себя более уверенным и защищенным, я этим воспользовался. Тогда, конечно, никто не думал ни об имидже, ни о каких-то вещах подобного характера. Если говорить о реальных опасностях и о возможности себя каким-то образом лично персонально защищать, то, конечно, тогда таких опасностей потенциально было немало.

– И приходилось обороняться?

– К счастью, не пришлось.

«Я все время нахожу новые вызовы»

– В компанию приходит новое поколение управленцев. Максим Барский должен стать новым главным управляющим директором ТНК-BP, но не раньше 2011 г. Есть риски, что это назначение не состоится?

– Я думаю, со 100%-ной вероятностью оно состоится, если только не произойдет ничего экстраординарного. Мир, в котором мы живем, полон рисков и соблазнов. Этот год отведен для его стажировки и становления, и, если все будет идти по плану, он, конечно, станет президентом компании.

– Говорят, что у вас как у управленца очень жесткий характер, в гневе и пепельницей можете в подчиненного запустить...

– Не верьте этим байкам, на самом деле я нежный и пушистый. (Улыбается.)

– Вы знаете, что в компании вас часто сравнивают с Барским, говорят, что он чем-то похож на вас?

– Максим, на мой взгляд, молодой, энергичный, перспективный. У нас разница в возрасте больше 10 лет... мне сложно судить, что между нами общего. В целом, мне кажется, мы довольно разные люди – по-разному смотрим на жизнь, у нас разные увлечения, в том числе увлечение спортом. Думаю, по темпераменту есть схожие черты. Он достаточно быстро мыслит, способен оперативно принимать решения, выдерживать стрессы. Думаю, в каких-то экстренных ситуациях, которые будут возникать в его карьере в нашей компании, он выдержит.

– Вы его на стрессоустойчивость проверяли?

– Естественно, в рамках первых собеседований никаких стрессов не было, но он уже полгода работает в компании, и участок, который он закрывает, непростой, это M&A, стратегия...

– В «Альфа-групп» вы отвечаете за ТНК-BP. А еще чем-то в «Альфе» занимаетесь?

– Больше ничем.

– В отличие от других акционеров ТНК-BP, вы с Виктором Вексельбергом еще и работаете в компании. Зачем?

– Мне интересно. Я все время нахожу какие-то новые вызовы. У меня, моих партнеров, подчиненных, коллег все время возникают новые задачи, которые необходимо решать.

– Вы не думали, чем заняться, если вдруг решите отойти от дел в ТНК-BP?

– Мне кажется, бессмысленно на эту тему думать, потому что ситуация на рынке меняется слишком быстро. Кроме того, я уверен, что, пока я акционер этой компании, мне все равно придется влиять на ее работу. Это может быть не прямое участие в операционном бизнесе, а некое внешнее управление. Вряд ли кто-то из моих коллег лучше меня представляет этот актив на сегодняшний день. Так что думаю, что в любом случае часть своего времени я буду продолжать уделять компании.

– Кто ваши друзья?

– Друзья... я очень близок с [Михаилом] Фридманом, дружу с [Петром] Авеном, [Виктором] Вексельбергом... У нас много взаимных совместных интересов. Охота, в баню вместе ходим. С Виктором Вексельбергом мы в течение восьми лет участвуем в Camel Trophy, вместе выдерживаем проверку на прочность в разных странах и ситуациях.

– А друзья юности?

– С юности остались знакомые, но это нельзя назвать дружбой. Все-таки происходит такой разрыв во времени, в материальном состоянии, в мировоззрении. Когда встречаешься с друзьями детства, быстро понимаешь, что совместных интересов нет. Есть дефицит времени, тратить его на то, чтобы вдаваться в детские или юношеские воспоминания, просто нерационально.

– А в бизнесе вы друзей находили?

– Г-н [Виктор] Пинчук.

– А у вас совместные с Пинчуком проекты есть на Украине?

– Нет.

– Вы, как Пинчук, увлекаетесь современным искусством?

– Нет, от искусства я достаточно далек.

– А от музыки?

– Музыка... Мне нравится, когда Фридман играет.

– А бывает такое, что он вам играет?

– Конечно.

– А вы чем увлекаетесь?

– Спортом, охотой. Не каждому же дано быть музыкантом.

– А рискованные хобби – самолет, спортивные машины...

– Нет. Я думаю, самые рискованные моменты в моей жизни были связаны с бизнесом.

«В баню вместе ходим»

Герман Хан говорит, что очень близок с Михаилом Фридманом, дружит с Петром Авеном, Виктором Вексельбергом: «У нас много взаимных совместных интересов. Охота, в баню вместе ходим. С Виктором Вексельбергом мы в течение восьми лет участвуем в Camel Trophy, вместе выдерживаем проверку на прочность в разных странах и ситуациях». Знакомые с юности у него тоже остались, но отношения с ними, рассказывает Хан, «нельзя назвать дружбой»: «Все-таки происходит такой разрыв во времени, в материальном состоянии, в мировоззрении. Когда встречаешься с друзьями детства, быстро понимаешь, что совместных интересов нет. Есть дефицит времени, тратить его на то, чтобы вдаваться в детские или юношеские воспоминания, просто нерационально».

Увлечения

«Я очень далек от искусства, – говорит Герман Хан. – Мне нравится [слушать], когда Фридман играет [на рояле]. Не каждому же дано быть музыкантом». Иногда Фридман, по словам Хана, играет и для него лично.

О партнерах

Хан учился с Фридманом в одном институте, «были визуально знакомы, не более», вспоминал Хан в интервью «Профилю» в 2004 г. После института он занялся швейным бизнесом с Александром Фурманом, к 1989 г. партнер решил продать их фирму. Хан думал, что делать дальше, и как раз тогда случайно столкнулся на улице с Фридманом.

«Концентрироваться на главном»

У Хана трое детей – две дочери и сын: «Сыну – четыре года, средней девочке – восемь лет, старшей – 14. Все учатся в России. Воспитанием и учебой детей в основном занимается жена, я в этом процессе участвую эпизодически. Я не так много, как хотелось бы, провожу времени с детьми и поэтому при общении с ними стараюсь концентрироваться на главных и важных вещах, на позитивном отношении к жизни. Отпуска провожу с семьей. Но, честно говоря, я не очень умею отдыхать. Для меня сложно больше трех-пяти дней провести в спокойном состоянии в каком-то одном месте, на пляже я не могу вообще лежать...»