Игорь Ложевский: "Бонус в $1 млн в России с учетом налогов сравним с $8 млн на Западе"

Главный исполнительный директор группы Deutsche Bank в России и СНГ проводит собственно в России лишь 6–7 месяцев в году. С одной стороны, хватает работы в головном офисе в Лондоне, где приходится бороться за то, чтобы привлечь нужные ресурсы для клиентов – для крупных сделок капитала российского банка не хватает (см. справку). С другой стороны, в Москве огромные расстояния и вечные пробки. В Лондоне или Нью-Йорке встретиться с клиентом гораздо проще, чем здесь, говорит он.

Ложевский возглавил Deutsche Bank в России и СНГ в августе 2008 г. До этого он около года руководил российским Dresdner Kleinwort и в интервью «Ведомостям» рассказывал о грандиозных планах компании в России. Осуществиться им помешал кризис – в 2008 г. Dresdner Kleinwort зафиксировал убыток более чем в $6,3 млрд и был продан Commerzbank, а Ложевский вернулся туда, где проработал большую часть времени инвестиционным банкиром.

«Хорошо все-таки, что в Москве приходится проводить не весь год», – говорит он, оглядываясь на промозглость, оставшуюся за медленно вращающейся дверью «Балчуга». Он назначил встречу здесь, хоть и не был постояльцем отеля. Похоже, как раз потому, что не был: «Был период, когда я часто летал и постоянно жил в гостиницах. Честно говоря, устал от этого. Гораздо проще летать, когда у тебя все костюмы, галстуки висят и зубные щетки лежат на том же месте, где ты их оставил».

Изначально речь была о суши, однако в итоге мы идем в гостиничный ресторан, где подают традиционный завтрак – нарезки, мюсли, омлет, бобы в томатном соусе и булочки. Разговаривая, Ложевский чаще, чем обычно инвестбанкиры, сыплет англоязычными терминами – видимо, потому, что выучил язык уже в сознательном возрасте.

Он родился и вырос в Омске, который в советские времена был закрытым городом. «Первого иностранца я увидел, когда мне было 30 лет, в 1987 г.», – рассказывает Ложевский. После окончания Омского политехничеcкого института он занимался ремонтом и наладкой советских машин ЕС ЭВМ, сделанных по аналогии с IBM-360/370 (их производили в Минске на НПО «Алгоритм»). В 1987 г. Совет министров СССР принял постановление о создании совместных предприятий, и уже с 1988 г. Ложевский руководил омским представительством советско-франко-итальянского СП «Интерквадро», которое занималось созданием автоматизированных систем на базе импортной компьютерной техники. Это было второе СП в стране.

В 1990 г. Ложевский стал гендиректором советско-британского СП «Индустриальные системы», которое уже занималось импортом техники, делало автоматизированные системы для нефтехимических предприятий. «Для Омского нефтеперерабатывающего завода нужна была система управления каталитическим крекингом, они проводили конкурс. Иностранцы предложили этот проект сделать за $20–25 млн, а мы смогли за $5 млн», – довольным тоном говорит он.

Американская мечта

Новый этап жизни начался еще через год, когда Ложевский по межправительственной программе поехал учиться в США, в Массачусетский университет. Заразительный пример был перед глазами: «Известный в период перестройки омич Виталий Боссерт выиграл конкурс выборных руководителей Рижского завода автомашин и уехал учиться по этой программе. Общие знакомые рассказали, и я подумал, что было бы здорово тоже туда попасть, в том числе потому, что понимал, что не найду в себе силы воли выучить английский, сидя в Омске». Сдавать экзамены было не нужно, брали «просто достаточно молодых руководителей, имеющих перспективы в советской экономике».

Начало обучения, запланированное на 1991 г., из-за путча было отложено на год, но в итоге программа работала аж до середины 90-х. Среди сокурсников Ложевского оказалось несколько руководителей «Роснефти», Александр Рязанов, который сейчас возглавляет «Стройтрансгаз», бывший министр энергетики Казахстана Нурлан Балгимбаев.

«Первые три месяца учили только язык, первый год программы подразумевал изучение теории, а весь следующий – практику, сейчас программ с такой длинной практикой уже нет, и я теперь понимаю, что та была одной из лучших», – вспоминает инвестбанкир.

Получив степень MBA, Ложевский два года проработал в «ЮКОС Америка» в Хьюстоне, а затем перешел во Всемирный банк, где стал советником по вопросам внедрения энергетической политики в департаменте стран Европы и Центральной Азии. В конце 90-х российское правительство наняло банк в качестве советника по реорганизации газового сектора. Началось долгое противостояние. «[Борис] Немцов очень хотел осуществить реформу «Газпрома», но влияние руководства монополии было сильнее, – вспоминает Ложевский. – Они предполагали, что «Газпрому» лучше оставаться монополией в связи с долгосрочными контрактами, боялись, что, если провести реформу, статусу страны может быть нанесен ущерб». Российские власти «не пошли даже на введение раздельного бухгалтерского учета, чтобы отделить транспортировку от добычи, что уж говорить о выделении трубы в отдельное юрлицо», напоминает Ложевский.

В отличие от «Газпрома» реформу РАО ЕЭС начать удалось. Правда, и тут к советам Всемирного банка не очень прислушивались. А зря, считает банкир: «Еще в 1999 г. предлагался заем на выкуп акций у миноритариев, это обошлось бы в миллиард [долларов], но на это тоже не хотели идти, так что в итоге, поскольку миноритарии блокировали решения, реформа заняла 10 лет».

Ложевский зато гордится тем, чего Всемирному банку удалось добиться в реформировании угольного сектора: «В 1996 г. Россия из федерального бюджета тратила примерно по $3,5 млрд в год на субсидии угольному сектору, а уже в 2001 г. ничего не тратила, наоборот, предприятия налоги стали платить в федеральный бюджет». С помощью консультантов Всемирного банка был проведен анализ предприятий. Оказалось, что на многих шахтах добыча угля обходилась дороже, чем его можно было продать. Тогда была проблема моногородов – та же, что и сейчас. Деньги Всемирного банка шли на переобучение людей, переселение. Опыт решения таких проблем в России есть, была бы политическая воля, считает инвестбанкир.

Кредиты без риска

В 2001 г. Ложевский впервые пришел на работу в Deutsche Bank, куда с тех пор успел вернуться уже дважды. Россия для банка – основной рынок среди развивающихся. И хотя капитал российского банка пока слишком мал для осуществления с его баланса крупных сделок, лондонское или франкфуртское подразделения всегда готовы предоставить необходимые ресурсы для здешних клиентов, уверяет банкир.

В этом году объем кредитов, которые Deutsche Bank организовал для российских клиентов, достиг $10 млрд, а с середины 2008 г. по середину 2009 г. – $15 млрд. Это самые безопасные кредиты – под гарантии экспортно-кредитных агентств и предэкспортное финансирование для поставщиков сырья: НЛМК, «Евраза», «Роснефти» (более $3,4 млрд) и т. д. Неудивительно, что условия в связи с кризисом практически не поменялись.

Банк и до кризиса не брал большой объем российского риска, почти всегда перепродавая кредиты глобальным институциональным клиентам. Один из немногих случаев, когда это правило было нарушено, обошелся Deutsche Bank довольно дорого. Осенью 2007 г. банк выдал кредит на $560 млн совладельцу «Седьмого континента» Александру Занадворову под залог почти 75% акций компании. Занадворов не смог его вовремя вернуть, и, чтобы не оставаться с акциями, Deutsche Bank пришлось искать инвестора, который погасил бы или выкупил долг. Почти удалось уговорить французского ритейлера Carrefour, однако после нескольких месяцев переговоров он отказался от сделки. В итоге Deutsche Bank вынужден был продать долг с дисконтом, потеряв несколько десятков миллионов долларов. Убыток он отнес на 2008 год и тем не менее по его итогам оказался прибыльным, заработав 1,8 млрд руб. Между тем все международные инвестиционные банки показали по итогам года убытки, в том числе сам глобальный Deutsche Bank потерял $4 млрд. Прибыль российской «дочки» далеко не все, что он зарабатывает в России. Ведь лондонский Deutsche Bank тоже организует сделки в России – синдицированные кредиты, например. Ложевский пытается это изменить. «Надеюсь, к концу года капитал будет с учетом капитализации прибыли уже $300 млн. Потом нужно полмиллиарда, а по-хорошему и $1 млрд», – говорит он.

В России бонусы лучше

Между переговорами и поездками банкир, которому сейчас 53, находит время на науку: он пишет во французском центре при бизнес-школе EDHEC докторскую в области риск-менеджмента и размещения активов. С одной стороны, распределение рисков и управление ресурсами – это то, в чем инвестбанкиры должны совершенствоваться постоянно. С другой – «не хочется отставать от суперталантливой молодежи, которая работает в инвестбанках. За работу по 16 часов в сутки практически без выходных и отпусков они получают заслуженное вознаграждение. Хочется, чтобы они меня уважали не из-за возраста, а за то, что я что-то знаю не хуже или даже лучше их».

Вообще, если бы финансисты больше учились, кризис, возможно, не был бы таким тяжелым и не было бы разговоров о необходимости ограничить бонусы, в то время как история уже показала, что это бессмысленно, считает Ложевский. «Больше всех ведь пострадали те институты и банки, которые никогда не платили большие бонусы. Они просто покупали инструменты с рейтингом ААА, потому что своей экспертизы для их оценки у них не было – ведь они экономили на зарплатах», – говорит он. В Deutsche Bank бонусы традиционно выплачиваются в феврале. Из-за повышения налогов в Великобритании общий бонусный пул уменьшится, полагает Ложевский. Он при этом уверяет, что в Deutsche Bank бонусы давно уже соответствуют требованиям, которые сейчас вводят власти разных стран: «Условно говоря, ваш бонус – миллион. Но на самом деле вы получите 50%, а то и 20%, как было в прошлом году. Остальное – в течение пяти лет частями. А если у банка не будет в следующие два года прибыли, то банк еще часть заберет».

Ужесточение требований к бонусам может спровоцировать отъезд части банкиров из Лондона, в том числе в Россию, предсказывает инвестбанкир. Во время кризиса уже было много случаев, когда инвестбанкиры из Лондона переезжали в Россию работать на олигархов. Регулирование бонусов станет дополнительным стимулом – в российских банках их пока никто ограничивать не пытается, а налог равен всего 13%. «В России член правления банка может получить $1 млн наличными, что эквивалентно $5 млн в западном банке. Потому что 20% – наличными, а остальное отложено. С учетом налогообложения это сравнимо с $8 млн на Западе», – подсчитывает в уме Ложевский.

Что еще изменил кризис? Структура доходов инвестбанков в 2009 году сильно отличается от докризисной. «За счет ликвидности, которую вкачали в финансовую систему центробанки, у банков оказалось много свободных денег. В то же время хедж-фонды вынуждены были выбросить на рынок громадное количество первоклассных активов с сумасшедшими дисконтами – 50%. В результате инвестбанки зарабатывали не на клиентах, а просто на торговых операциях», – говорит Ложевский. Но подобные возможности существуют ограниченное количество времени, и пора строить планы на будущее. В этом году Ложевский собирается убедить руководство Deutsche Bank в необходимости перехода к стратегии развития, увеличить капитал российского банка и, возможно, снова поставить вопрос о запуске розничного бизнеса. Сейчас из частных лиц Deutsche Bank в России работает только с особо состоятельными.

О своей профессии Ложевский говорит без пиетета: «Мы все в роли просителей у клиентов». К этой роли мой собеседник относится спокойно и как будто никогда не забывает, что он часть глобальной машины по распределению денег Deutsche Bank. Но результаты проведенного недавно в Великобритании исследования, показавшего, что банкиры для экономики менее полезны, чем уборщицы, его все-таки обижают.

Deutsche Bank в России

Deutsche Bank основан в 1870 г. по инициативе берлинского банкира Адельберта Дельбрюка. В 1881 г. банк вошел в состав акционеров Русского банка внешней торговли в Санкт-Петербурге и выпустил первые облигации российских железных дорог. В 1925 г. он заключил с СССР соглашение на выдачу кредита в 100 млн немецких марок. В 1973 г. в Москве открылось представительство Deutsche Bank, а в 1998 г. было учреждено дочернее общество банка в России.