Джим Скиннер: "Мы не стремимся к ситуации, когда наш клиент будет общаться с автоматом"

Все шесть лет руководства McDonald’s бывший моряк Джим Скиннер, ныне первое лицо в корпоративной иерархии, занимался реформами: при нем, например, в меню McDonald’s появились салаты, а на упаковке гамбургеров – информация о калориях. Самый главный начальник McDonald’s в России впервые, но, по его словам, дела здесь идут так хорошо, что цель его визита – не решение бизнес-вопросов, а празднование 20-летия российского подразделения компании. Что все-таки нужно поменять в корпорации, он рассказывает «Ведомостям». В беседе принимает участие президент McDonald’s в России и Восточной Европе Хамзат Хасбулатов.

– На какие новые рынки планирует выходить McDonald’s?

– Сейчас мы вообще не смотрим на новые рынки. Мы присутствуем во всех странах, где хотели бы работать. В странах, где представлена корпорация, сосредоточено 95% покупательной способности мира, и в данный момент нас не интересует дальнейшая экспансия. Кроме того, у нас остаются очень большие возможности для развития в тех странах, где мы работаем.

– Какие возможности есть в McDonald’s в России?

– Если охарактеризовать достижения корпорации в России одним словом, их следует назвать экстраординарными. Нам потребовалось 12–14 лет, чтобы договориться об открытии здесь первого ресторана – как раз этого, в котором мы сидим («Макдоналдс» на Пушкинской площади), зато сейчас у нас в России 245 ресторанов, которые ежедневно обслуживают 950 000 посетителей. Количество клиентов в российских ресторанах корпорации по сравнению со среднемировым показателем очень велико: из десятки самых посещаемых ресторанов McDonald’s в мире три находятся в России. Благодаря усилиям Хамзата [Хасбулатова], который, кстати, был первым директором ресторана на Пушкинской, мы сумели заложить в России очень хорошую базу для успешной работы.

Наша сеть выросла на 12% за год, мы планируем открыть 45 ресторанов в 2010 г., и сохранение таких темпов развития – наша задача на ближайшие 3–5 лет.

– Оборот корпорации в России уже много лет официально не раскрывался. Некоторые эксперты полагают, что он составляет более $400 млн. Это близко к реальности?

– Это низкая оценка.

Х.Х.: Наш оборот минимум в два раза больше той цифры, которую вы называли.

– Как вы оцениваете финансовые результаты McDonald’s в 2009 г.?

– Мы очень гордимся тем, что во время экономического кризиса увеличили продажи (как в работающих более года ресторанах, так и общие) и долю рынка во всех регионах, где работаем.

– Есть ли на крупнейших рынках тенденция роста посещаемости предприятий фастфуда?

– На большинстве рынков мира этот сегмент ресторанного рынка либо стабилен, либо уменьшается. McDonald’s – исключение: корпорация увеличивает свою долю, тогда как большинство конкурентов не могут этим похвастаться. Мы объясняем это удачным позиционированием и реализацией стратегии, разработанной пять лет назад. Она предусматривает наличие наших ресторанов везде, где они нужны клиентам, удачное соотношение цены и качества во всех наших меню – как для блюд «за $1», так и для премиальных салатов. Также мы все более активно занимаемся развитием франчайзинга – около 80% наших ресторанов по всему миру работают по франшизе. Кроме того, мы уделяем большое внимание тому, чтобы наши рестораны привлекали внимание публики, поэтому постоянно занимаемся их обновлением. Если вы посмотрите на ресторан на Пушкинской, то увидите, что он заметно изменился. Ну и, конечно же, мы прилагаем большие усилия к тому, чтобы улучшить обслуживание клиентов.

– Год назад появились сообщения о том, что McDonald’s поставил задачу добиться удешевления продуктов и большей автоматизации процессов. Что сделано в этой области?

– Прежде всего, мы не снижали цены. Правда, и не повышали: в странах, где возникли экономические проблемы, этого было делать нельзя. Кроме того, мы широко использовали технологии, позволяющие ускорить обслуживание посетителей. Когда мы говорим об автоматизации, то имеем в виду именно сокращение времени обслуживания, а не сокращение персонала. В 2009 г. мы не увольняли, а нанимали новых сотрудников.

– Не собирается ли McDonald’s в будущем внедрять технологии, которые позволили бы, наоборот, отказаться от персонала, автоматизировав общение с покупателем?

– На протяжении 40 лет, которые я работаю в McDonald’s, много раз заходила речь о том, что необходимо эффективнее работать с персоналом, сократив число сотрудников за счет автоматизации. Но все эти планы не увенчались успехом.

– Почему?

– Когда я говорю, что мы не добились успеха, это значит, что такой успех был нам не нужен. Конечно, наши сотрудники используют самое современное оборудование, но мы не стремимся к ситуации, когда в ресторане клиент будет общаться с автоматом. Нам не кажется, что отказ от человеческого общения – правильный путь.

– Недавно у компании появился новый президент – Дон Томпсон. Почему предпочтение было отдано его кандидатуре?

– Он был выше всех остальных по росту (смеется). (Рост Томпсона – более 190 см. – «Ведомости».) Он 20 лет работал в McDonald’s, многого добился, в том числе и в качестве руководителя корпорации в США, и я уверен, что качество работы нашей компании под его руководством существенно улучшится.

– А какая инициатива Томпсона на его предыдущем посту – руководителя корпорации в CША – вас особенно впечатлила?

– Он предложил открывать кофейни McCafe в США – это было очень смелое решение, а сейчас этот формат очень хорошо развивается.

– Какой процент топ-менеджеров McDonald’s вырос в корпорации, а какой – перешел к вам на работу с руководящих позиций в других компаниях?

– Около 60% топ-менеджеров и до своих назначений на руководящие посты были в нашей команде, 40% перешли к нам из других компаний. Половина наших руководителей, включая и меня, и Хамзата, начинали работать в ресторанах.

– В каких случаях принимается решение нанять топ-менеджера со стороны?

– Это зависит от того, сколько открытых позиций у нас есть и достаточно ли людей в команде, чтобы их занять. Менеджмент – это не точная наука, это скорее искусство. Так что четких критериев выборов нет.

– Каков процент годовой ротации персонала в компании?

– У нас 32 000 ресторанов в 117 странах, и везде ситуация различается, так что среднемирового показателя у нас нет.

Х.Х.: В России у менеджмента ротация очень низкая.

– А какая ротация в США среди линейного персонала?

– Чуть ниже 100%. И это хороший показатель, учитывая, что значительная часть рядовых сотрудников поступает к нам временно, на полставки на временную работу, а потом, скажем, поступает в колледж. Среди менеджеров за год меняется примерно 10–11% сотрудников. Я не знаю точно, как обстоит дело с ротацией у наших конкурентов, но я уверен, что у нас лучше. Мы во всех странах изучаем степень привязанности участников команды к корпорации и видим, что в последние годы она растет, следовательно, число людей, покидающих компанию, снижается.

– В Германии этой осенью был представлен новый дизайн McDonald’s, наделавший много шуму, – в зеленых и желтых цветах, с большим количеством натуральных материалов в отделке ресторанов. Когда он будет введен в других странах?

– В Германии мы запустили этот вариант оформления ресторанов в тестовом режиме, в ближайшее время распространять его за границы [страны] не планируем. Мы будем активно обновлять дизайн ресторанов по всему миру, но золотые арки и яркие цвета, прежде всего красный, останутся важной частью нашего корпоративного имиджа.

Наши дизайн-студии, тесно сотрудничающие с инновационным центром корпорации в Чикаго, в год разрабатывают 6–7 вариантов дизайна ресторана для каждого региона. Мы в 2009 г. переоформили 1900 ресторанов, а в этом планируем [переоформить] 2500 ресторанов.

– Если ресторан франчайзинговый, как вы убеждаете его владельцев потратиться на ремонт?

– Действительно, основной объем затрат ложится на владельцев таких ресторанов, хотя компания оказывает финансовую помощь. Резон один – прибыль увеличится, если ресторан будет казаться посетителям современным.

– Какие задачи стоят перед McDonald’s в 2010 г.?

– Мы намерены обеспечить рост продаж в 3–5%, рост прибыли на 6–7% и рентабельность чуть ниже 20%. Все последние шесть лет мы превышали эти плановые показатели, надеемся снова добиться этого. Еще за 2010 г. мы планируем открыть более 1000 новых ресторанов и 2500 ресторанов переоформить, наши капитальные инвестиции составят $2,4 млрд.

– Какую прибыль приносят корпорации российские рестораны McDonald’s?

– Мы не даем разбивку финансовых показателей по отдельным странам. Могу только сказать, что российский рынок играет очень большую роль в европейских продажах компании, это один из самых важных развивающихся рынков для нас.

– Являются ли российские рестораны McDonald’s самыми прибыльными в мире?

– Прибыль от российских ресторанов McDonald’s очень высока благодаря команде и посетителям. Больше всего мы зарабатываем в США. А в какой стране находится самый прибыльный наш ресторан, я даже не знаю.

Х.Х.: Российские рестораны являются одними из самых прибыльных в корпорации. А в пятерке ресторанов, лидирующих по продажам, есть российский.

– Не планирует ли McDonald’s в ближайшие годы кардинально менять свой логотип или слоган?

– Нет, рекламная концепция «Вот что я люблю» (I’m lovin it) останется ключевой. Мы будем концентрировать наши маркетинговые усилия на идее получения простого удовольствия.

– В прошлом году волна нападок на McDonald’s и другие предприятия фастфуда несколько затихла. С чем вы это связываете?

– Я не знаю точно, но уверен, что мы очень хорошо справились с тем, чтобы донести до потребителей информацию о разнообразии нашего меню, о необходимости здорового питания, прежде всего для детей. Кроме того, социальные проекты McDonald’s тоже были в центре внимания, например благотворительный «Дом Роналда Макдоналдса». Мне кажется, имидж компании, которая что-то отдает обществу, в котором работает, сыграл свою положительную роль.

– Не повлияла ли на McDonald’s инициатива правительств Европы и США по ограничению рекламы предприятий фастфуда, в том числе для детской аудитории?

– Несмотря на общий экономический спад, рекламная активность McDonald’s выросла. Но, конечно же, мы соблюдаем закон: к рекламе для детей мы подходим очень ответственно и настаиваем на сбалансированном питании и безопасном образе жизни.

– Может ли у компании появиться эксклюзивный партнер – киностудия по программам мерчандайзинга?

– Мы сейчас работаем со всеми крупнейшими студиями – Dreamworks, Fox, Pixar, Disney – и постоянно ищем новые интересные возможности. В частности, сотрудничество с создателями фильма «Аватар» было очень успешным – мы отлично продавали продукцию с изображениями героев фильма, также очень большим успехом пользовался наш проект в Twitter, хотя я сам им не пользуюсь. Эксклюзивных договоров больше не будет. Мы усвоили урок: если вы работаете только с одной студией, вы упускаете другие возможности.

– Как вы оцениваете инвестиционный климат в России? Не изменился ли он к худшему, как полагают некоторые инвесторы?

– Общие тенденции не обязательно должны отразиться на McDonald’s. Мы год от года инвестируем в российский рынок все больше. Наши инвестиции будут достаточными для открытия 45 новых ресторанов и модернизации части работающих.

Х.Х.: Проблем у нас нет. Каждый год для нас намного лучше, чем предыдущий. В 2009 г. мы поставили рекорд по открытиям новых ресторанов.

Одинокий спасатель

В 2002 г. корпорация впервые в истории объявила об убытке – сразу в $344 млн. В 2003 г. Джим Скиннер вместе с Джимом Канталупо, занимавшим тогда пост генерального директора, и Чарли Беллом, президентом McDonald’s, участвовал в разработке плана спасения компании: ее бренд должен был стать моложе, а меню – более здоровым и разнообразным. Но воплощать планы в жизнь пришлось Скиннеру: Канталупо умер весной 2004 г. от сердечного приступа, а Белл – в конце 2004 г. от рака.

Ветеран Mcdonald’s

«В следующем году исполнится 40 лет, как я работаю в McDonald’s. За это время мне предлагали возглавить другие компании, но я был уверен, что McDonald’s – лучшее место для меня, потому что здесь передо мной всегда открывались интересные возможности, – говорит Скиннер. – Я не знал, что дорасту до уровня, которого достиг, но мне было на всех этапах интересно работать в компании, и теперь я горд тем, что ценен для нее».