Искусство побеждать. Секреты успеха: Подстелить соломку
Победят в пяти случаях: побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться и большими, и малыми силами; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника <...>, говорил знаменитый китайский полководец Сунь-цзы в трактате «Искусство войны». Осторожные и прозорливые и в войне, и в кризисе выигрывают.
В рубрике «Искусство побеждать» участники рынка недвижимости рассказывают, какие новые возможности они находят в кризис, отвечая на три вопроса:
– Ваше самое удачное решение за истекший период?
– Проблема, с которой пришлось столкнуться за этот период?
– Каким образом вы смогли решить упомянутую вами проблему или минимизировать ее влияние на ваш бизнес?
Леонид Максимов, председатель совета директоров ГК «Пионер»:
– Самое лучшее решение – диверсификация деятельности и реконцепция проектируемых объектов. Например, в проекте реконструкции квартала 109 в Текстильщиках уменьшили площади квартир, в проекте по реновации территории в Митине полностью отказались от офисных площадей, а из торговых оставили только помещения для ритейла на первых этажах. В Санкт-Петербурге подобным образом перепроектировали жилой комплекс на ул. Хо Ши Мина: убрали офисный блок, оставили ритейл на первых этажах и квартиры. Первоначально одно из зданий жилого комплекса представляло собой башню высотой 150 м, однако затем мы уменьшили ее высоту в 2 раза.
– Основные проблемы носили финансовый характер. С началом кризиса спрос замер на 2–3 месяца в конце 2008 г., в период с октября по начало декабря; финансовый поток от продажи квартир остановился. В это же время банки начали ужесточать требования и условия предоставления кредитных линий. Говорить о высокой прибыли в этот период вообще не приходилось.
– Мы предприняли шаги по трем основным направлениям. Снизили издержки за счет создания собственных структур: генподрядной, производственной, эксплуатирующей. В связи с этим мы не сокращали, а набирали персонал. Выполняли обязательства перед финансовыми партнерами, что позволило сохранить их доверие, открытые для нас кредитные линии продолжают действовать, а продажи идут на достаточном уровне.
И снизили цены до того минимума, который позволяет поддерживать необходимый уровень продаж и прибыли. Уже в ноябре мы уменьшили стоимость квартир в ЖК «Лазаревское» – и в декабре продажи возобновились. Снижение составило порядка 20–30%, т.е. со 120000–130000 до 85000–100000 руб. за 1 кв. м. Но начиная с августа 2009 г. мы несколько раз поднимали цены, и в общей сложности повышение за последние полгода составило прядка 15%.
Владимир Воронин, президент финансово-строительной корпорации «Лидер»:
– Могу сказать, что нашей компании повезло. Кризис нас особенно не задел. Компания изначально придерживается стратегии осторожного ведения бизнеса. Поэтому все решения, принимаемые с начала кризиса, носили скорее оперативный характер и в целом не влияли на какие-то стратегические вещи.
При проектировании наших объектов мы рассчитывали на такого крепкого середнячка и не прогадали. Например, объект Vita Verde в Аксаково. Мы выиграли за счет относительно небольших площадей домов и участков – не более 200 кв. м на 12–13 сотках. По этому проекту спрос во время кризиса даже вырос.
Еще один проект – ЖК бизнес-класса «Зодиак» на Волоколамском шоссе. Ситуация похожая. Мы совершенно сознательно решили, что квартиры будут не слишком большие: около 60 кв. м 1-комнатные квартиры и не более 180 кв. м 5-комнатные. Такие решения позволили нам в кризис чувствовать себя более-менее спокойно.
– Пожалуй, самая большая проблема в кризис – это вопрос ликвидности. Текущая деятельность финансируется в сроки и в должных объемах, а вот перспективные проекты пришлось отложить. Ранее 2009-й мы рассматривали как год стремительного роста компании. Но кризис внес в наши планы существенные коррективы. Активное развитие пришлось отложить на будущее. Для нас в прошлом году основной проблемой стала приостановка вывода на рынок новых проектов – как в Москве, так и региональных.
– В 2010 г. мы вошли с некоторым финансовым жирком, поэтому рассчитываем, что этот год все-таки будет годом развития. Не столь быстрого, как предполагалось до кризиса, и тем не менее... Мы планируем приобретать участки под строительство как в Москве (от 50000 кв. м), так и в Подмосковье (от 100000 кв. м). Это могут быть площадки с уже готовыми проектами.
Дмитрий Кунис, президент компании Step:
– Компания структурировала свой портфель услуг. Мы сделали акцент на узкой специализации, так как нишевые продукты в строительном бизнесе наиболее конкурентоспособны. Для каждого типа объектов – DIY-комплексов, банковских отделений, заводов автокомпонентов и многих других – мы предложили строительное решение, позволяющее инвестору максимально быстро достичь окупаемости проекта. Для того чтобы изменить восприятие компании в глазах клиентов, в ноябре был проведен ребрендинг. Реформы коснулись не только логотипа и фирменного стиля, но и самого названия компании. Избавившись от приставки «генподрядная компания», Step подчеркнула свою сервисную направленность: услуга управления строительством более прозрачна для инвестора как в технологическом, так и в финансовом плане.
Проведенные меры уже начали себя оправдывать. В конце 2009 г. компания выиграла тендер на строительство семи заводов по производству компонентов для автомобильного завода Hyundai в Петербурге. Это один из самых крупных строящихся индустриальных объектов Петербурга (площадь земельного участка составляет около 25 га, площадь строительства – 45000 кв. м).
– Основная проблема, с которой столкнулась компания, – это стагнация многих сегментов рынка недвижимости, на работу с которыми компания была ориентирована до кризиса. Например, серьезные проблемы испытывает рынок коммерческой недвижимости, многие наши потенциальные клиенты заняли выжидательную позицию и приостановили реализацию новых проектов. Чтобы обеспечить себя новыми заказами, мы были вынуждены искать новые сегменты рынка.
– Мы провели масштабное исследование перспективных отраслей промышленности и их развития до 2014 г., выбрали сегменты для активной экспансии и разработали план выхода на новые рынки. Открыли направление строительства горнопромышленных объектов, так как на горнодобывающей отрасли кризис отразился не сильно.
Еще одним направлением стало строительство агропромышленных комплексов. Результаты проведенного маркетингового исследования показывают устойчивый рост производства пищевой промышленности даже в разгар кризиса. У нас уже есть опыт работы в данной области: в 2008 г. построили репродуктивную свиноводческую ферму для агрохолдинга «Пулковский», сейчас идет активная подготовка к реализации еще нескольких проектов в Приволжском и Северо-Западном регионах.
Станислав Куликов, генеральный директор компании «ПетроСтимул»:
– Наиболее удачным я считаю принятие решения по организации Фонда поддержки работников строительства и промышленности стройматериалов Северо-Западного федерального округа.
Это было сделано в связи с тем, что задачами, которые фонд поставил перед собой, не занимается никто – ни государственные, ни коммерческие структуры. Он создается как общественное объединение представителей строительного сообщества, деловых кругов, студенческих и молодежных организаций, профсоюзов.
– Основная проблема была связана с тем, что тот период являлся переходным для строительной отрасли в СРО. С ноября 2009 г. к нам стали обращаться по вопросам, связанным с подбором персонала, за информационной помощью.
– Мы стали выступать с предложениями, помогать в вопросах комплектации кадров, соответствующих требованиям допуска для вступления в СРО. Мы увидели в себе потенциал для оказания новых видов услуг. А именно – приводить в соответствие кадровую документацию и кадровый состав компаний, которые проходят экспертизу для получения допуска в СРО. При вступлении в СРО всем компаниям необходимо пройти определенные процедуры. Но не все могут их пройти в связи с тем, что по своему качеству кадрового состава не соответствуют требованиям.