Ольга Дергунова: "В ВТБ руководители видели мир глазами своих секретарей"

Бизнес-ланч «Ведомостей» с членом правления ВТБ Ольгой Дергуновой был назначен в итальянском ресторане L’Albero на Делегатской улице. Обстановка романтическая, немного даже таинственная: белый особняк с террасой в глубине старого тенистого парка (половину здания занимает прокремлевский Институт современного развития). Но судя по тому, что Дергунова опоздала к обеду на час, перепутав Делегатскую с Пролетарской, прежде она здесь не бывала. Выбор места за нее сделала пресс-служба ВТБ, сотрудники которой молчаливыми соглядатаями присутствовали при нашем разговоре.

Ольга стремительно влетает в зал, громко извиняется за опоздание, радушно протягивает руку для приветствия и тут же начинает шутить: мол, как здорово было бы начать статью с того, что она явилась на встречу с точностью до минуты, – так нет же, не выйдет. Она быстро заказывает себе постный обед (запеченный помидор и овощную лазанью) и принимается отвечать на вопросы.

Поскольку топ-менеджерам госбанка не разрешается свободно контактировать с журналистами, вопросов к Дергуновой с июля 2007 г., когда она неожиданно перешла из Microsoft в ВТБ, накопилось немало. Начать хотя бы с того, как она после блестящей карьеры в информационных технологиях решилась уйти в незнакомый бизнес.

«Очень хотелось попробовать себя в качестве молодого банкира», – шутит Дергунова. На вопрос о том, как к этому отнесся Microsoft, суровым голосом отвечает: «Мы оба плакали». Потом продолжает уже всерьез: «Мне было очень тяжело принять это решение. Но надо двигаться вперед. Мне очень хотелось посмотреть, как я могу реализовать себя в новом качестве. И банк, как мне кажется, тоже был готов к изменениям». Она почему-то не хочет рассказывать, кто ее пригласил на новую работу. «Думаю, это витало в воздухе, – снова шутит она. – Это же лучший банк, я-то знаю. Я даже акции ВТБ купила до прихода в банк, в момент IPO».

Правда, IPO ВТБ к настоящему времени стало печальной притчей во языцех – акции госбанка начали дешеветь вскоре после окончания размещения и сейчас стоят на 53% меньше той цены, по которой их покупали Дергунова и остальные инвесторы. «Как член команды топ-менеджеров, отвечающих за создание стоимости бизнеса и повышение капитализации банка, я уверена, что мы вернемся на необходимый уровень, чтобы наши акционеры были довольны. Делаю все для этого, от меня и моих коллег зависящее. Когда это случится – вопрос суммы усилий», – с оптимизмом уверяет член правления ВТБ.

А вот акции ее предыдущего работодателя ведут себя не в пример лучше ценных бумаг ВТБ, что Дергунову, по идее, не может не радовать. Ведь у нее, как и у всех менеджеров Microsoft, был опцион на акции компании, и, увольняясь, она им воспользовалась. Размер своего пакета Дергунова не раскрывает – говорит лишь, что существенная часть ее компенсации была в виде опционной программы. «Эту культуру Microsoft начала прививать с 1994 г., когда мы [российское представительство] были еще маленькими. К российскому подразделению Microsoft применяла ту же политику мотивации персонала, что и в любом другом офисе мира, – рассказывает она. – Я свой пакет сохранила, не продала его – он растет. Конечно, он не растет непрерывно. И я не занимаюсь своим портфелем инвестиций сама – будучи непрофессиональным инвестором, я доверяю это профессионалам». Кстати, ВТБ сейчас тоже рассматривает возможность запуска опционной программы, добавляет Дергунова (решение пока не принято).

«Меня сложно назвать типичным россиянином после 15 лет работы в американской компании, – признает она. – Как управленец я выросла и состоялась в англосаксонской корпоративной культуре. И если что-то мне поначалу казалось странным, теперь мне удивительно, когда этих навыков или привычек нет».

«Без компьютера не проживешь»

«У меня на работе две функции – продажи и изменения», – кратко формулирует Дергунова. В банке она отвечает за так называемый корпоративный блок № 2. Это порядка 4000 публичных компаний с выручкой свыше 3 млрд руб., которые работают в 15 отраслях: розничная торговля, IT, связь, перерабатывающая промышленность, горнодобывающие отрасли и т. п. (в другие корпоративные блоки ВТБ входят непубличные крупные компании и средний бизнес). «Для каждой из наших 15 отраслей мы поставили задачу создать такую модель обслуживания, чтобы стать для них банком № 1. И вот с 2007 г. последовательно каждый день занимаемся для этого всем, начиная с изменения корпоративной культуры, чтобы люди понимали, что и зачем они внедряют и с кем работают, – рассказывает она. – Собственно, главная задача – чтобы клиенту, который приходит в банк, было удобнее и качественнее. А самое главное – чтобы ему хотелось сюда вернуться за новыми продуктами и услугами. Все делается ради этого». Ну а поскольку скорость обслуживания клиентов банка напрямую зависит от состояния информационных технологий, понятно, что прежние навыки Дергуновой на новом месте работы оказались очень даже востребованными. Начинать пришлось, по ее словам, с самых простых вещей – добиться, чтобы все сотрудники банка перестали бояться электронной почты и Excel. А то в 2007 г. в ВТБ многие менеджеры среднего звена, даром что молодые москвичи, компьютером в работе не пользовались и «видели мир глазами своего секретаря». Дергунову это поразило: «Сегодня не пользоваться компьютером – все равно что неумение читать: если мы сегодня в Москве столкнемся с неграмотным человеком, то, наверное, сильно удивимся».

Пересаживала банкиров за компьютер она по-хитрому: «Хочет человек учиться – у него есть все возможности: мы провели онлайновые тренинги и семинары, на которых тренеры показывали людям, как работать. Если не хочет учиться – его право. Но каждодневный рабочий процесс будет построен таким образом, что без компьютера не проживешь». С точки зрения Дергуновой, этот подход к реформам более действенный, чем авторитарный: «Когда каждодневная работа в результате перемен становится удобнее, ты получаешь союзников в лице сотрудников». Таким же способом она добилась, чтобы все данные о клиентах были в CRM-системе: «Это, наверное, лучшее подтверждение успеха – когда мы сюда пришли, многие в нашем подразделении не знали даже, как эта аббревиатура расшифровывается, а сегодня у нас в CRM-системе находится 99,5% клиентской информации с уровнем достоверности 91,5%. Прогнозирование и управление мы уже ведем только по той информации, которая там содержится». Да и в других подразделениях ВТБ начались аналогичные процессы. Получается, что бывший директор российской Microsoft оказалась катализатором перемен в госбанке. Но сама Дергунова от такой чести энергично открещивается: главный катализатор, по ее словам, – пресловутое IPO ВТБ.

«Объекту надо помочь подготовиться»

Меняться пришлось и самой Дергуновой. «После профессиональной среды, в которой я знала все, я попала в ситуацию, когда сотрудник задает мне вопрос, а я не то что не могу ответить – не всегда понимаю, о чем он меня спрашивает. Терминов не знала!» – смеясь, вспоминает она. Правда, адаптироваться в новой среде ей удалось всего за три месяца. «Учишься у коллег, задаешь вопросы друзьям из банковского бизнеса или финансовых вузов, а если чего-то не знаешь – господи, спасибо интернету! – идешь в «Википедию», – с улыбкой рассказывает член правления ВТБ.

Но вообще-то у нее к моменту перехода на новую работу вся семья уже работала в банковском бизнесе (муж Игорь Дергунов – председатель правления Морского банка, дочь – аналитик в московском представительстве одного из западных инвестиционных банков): «Дочь мне помогала считать инвестиционные модели: садилась со мной за компьютер и показывала формулы, муж термины объяснял. Так что семья беззаветно поддерживала мое погружение в новую специальность».

Тут Дергунова вспоминает еще одну историю про свою семью. Однажды вечером, через месяц после ее нового назначения, домашние не без робости спросили: «Ты ведь уже в ВТБ... Не обидишься, если, может быть, мы когда-нибудь изменим Windows?» «Я сказала: «Вы что имеете в виду?». Они воскликнули: «Вау!» – и поставили компьютер Apple MacAir на стол! – хохочет бывший руководитель Microsoft в России и СНГ. – Так семья через 15 лет моей работы в Microsoft внесла в дом другую технологию. До Open Source еще не дошло. Но в нашей семье уже появились айподы и аймаки».

Шутки шутками, но, беседуя с Дергуновой, замечаешь: корпоративный патриотизм и разделение деловой среды на «наших» и «конкурентов» для нее четкие поведенческие установки. Когда я без всякой задней мысли начинаю проводить аналогии с тем, чем она занимается в ВТБ, и реформами Германа Грефа в Сбербанке, повисает пауза. Затем Дергунова, тщательно подбирая выражения, говорит: «Здесь необходимо отметить, что мы конкурирующие организации. Мы с большим уважением относимся к банку-конкуренту. Я думаю, что Сбербанк внимательно следит за тем, что мы делаем (как и мы, в свою очередь, за их действиями), и мы стараемся заимствовать друг у друга лучшее».

Я все-таки рассказываю ей о ежемесячных неформальных электронных письмах Грефа, которые рассылаются по всей филиальной сети Сбербанка. Когда началась эта рассылка, в некоторых филиалах «Сбера» компьютер имелся в единственном экземпляре – у начальников, которые распечатывали послания из Москвы и торжественно зачитывали их на собрании трудового коллектива.

«У любого существующего подразделения есть история – а значит, инерция. Если ты перед любым движущимся объектом поставишь стенку со словами «все неправильно», ты ломаешь систему, – деликатно комментирует Дергунова. – Искусство преобразований состоит в том, чтобы в существующем строе, порядке найти здравое зерно, которое позволяет системе развиваться, и, отыскав ключевых носителей этого здравого зерна, начать строить новое здание. Тогда ты, не разрушая систему, достигаешь результата». С другой стороны, «[Сберегательный] банк с 220 000 сотрудников и ОАО «Банк ВТБ» с 10 000 сотрудников – это разные масштабы. Поэтому для нас воспитание культуры телефонных конференций вместо единоличного звонка управляющему – это тоже большой шаг вперед. Потому что это расширяет число людей, которые одновременно получают одинаковые сигналы. У тебя есть идеальные модели управления, которые ты готов внедрить, но объект может быть просто физически не готов, ему надо помочь подготовиться», – заключает она.

«Не стесняюсь своего мнения в любой компании»

Свою карьеру банкира Ольга Дергунова начала за месяц до глобального финансового кризиса и первого всплеска проблем на американском фондовом рынке. Казалось бы, реформировать банк в такое время – ночной кошмар любого финансиста. А она рассказывает об этом периоде своей жизни с обычным оптимизмом. «Да, конечно, и кризисы ликвидности были, и у клиентов сложности, и кредитный портфель потребовал большего мониторинга. Но, собственно, в этом и состоит банковский бизнес. Если отвлекаться на все это, совсем работать невозможно», – легко говорит она. Конечно, не все ее клиенты восстановились в полном объеме. К числу нынешних аутсайдеров она относит строительство и девелопмент, а также лесопромышленный комплекс и деревообработку. Но в угольной, нефтяной и металлургической отраслях дно, по мнению Дергуновой, было пройдено еще летом прошлого года. В розничной торговле пищевыми товарами крупные сети благодаря помощи государства кризиса не почувствовали. Связисты тоже в хорошем положении: «Люди продолжали говорить по телефону вне зависимости от того, что происходило на рынке». Да и самому ВТБ, по уверению Дергуновой, кризис пошел только на пользу. «Сейчас каждое решение в банке принимается с точки зрения прибыльности: как оно повлияет на финансовый результат, о чем мы будем отчитываться перед рынком? – рассказывает она. – Мне кажется, мы в кризис очень сильно приобрели, а не потеряли. Пока другие банки ограничивали свою инвестбанковскую деятельность, мы ее развивали. Мы увеличили кредитный портфель и линейку продуктов. В какой-то промежуток времени мы действительно решали задачи выживания, но это не мешало заниматься стратегией. Самая большая победа, какая есть у банка, – мы вышли из кризиса более сильными, имея в руках дополнительные инструменты для развития». В том, что новые финансовые кризисы еще впереди, моя собеседница не сомневается, но судить, когда и почему они начнутся, не берется, полушутя отсылая за прогнозами к Нуриэлю Рубини, предсказавшему финансовый крах 2007–2008 гг.

Дергуновой уже пора на следующую встречу. Она заказывает себе зеленый чай и наотрез отказывается от предложения сотрудников пресс-службы вызвать ее водителя ко входу в ресторан, хотя кругом снег, а она в соответствии с дресс-кодом для банковских руководительниц высшего звена в туфлях-лодочках. Я вспоминаю, что незадолго до перехода в ВТБ Дергунова в компании с оппозиционными политиками была приглашена на завтрак с госсекретарем США Кондолизой Райс, и спрашиваю, о чем она рассказывала гостье из США. «О том, что Россия – это привлекательное место для ведения бизнеса, – отвечает Дергунова. – При всех тех сложностях, что встречаются здесь по пути, Россия становится лучше. С разных точек зрения. Когда я работала в IT-индустрии, главной проблемой было нелицензионное использование программного обеспечения. Это был главный барьер, который мешал развитию всей индустрии и приходу новых инвесторов. С годами удалось, объяснив важность темы правительству, кардинально решить эту проблему – уровень использования нелицензионного ПО в масштабах России сейчас драматически ниже по сравнению с тем, когда мы начинали. В общем, думаю, я была, как всегда, оптимистична относительно перспектив той страны, в которой живу и работаю».

Наверное, эта точка зрения сильно отличалась от того, что говорили остальные участники той встречи, предполагаю я. «Не стесняюсь своего мнения в любой компании», – с улыбкой парирует Дергунова.

Ее контракт с ВТБ заключен на пять лет, и о новых карьерных возможностях Дергунова совершенно не задумывается. Но она входит в первую сотню кадрового резерва президента РФ, и это означает, что в любой момент ей могут предложить должность на госслужбе. «Обсудим, обсудим, – смеется Дергунова. – Родина – она ж какая: она же спрашивает, а не просто посылает. Это людям, которые уже работают на госслужбе, нельзя отказываться, а нам, вольным людям из бизнеса, в этом смысле проще». Но и в собственном бизнесе она себя пока не видит: «В начале 1990-х у меня ведь уже был этот опыт, но сейчас, после 20 лет работы в роли профессионального наемного менеджера, не планирую такого шага. Многолетняя работа в больших организациях прививает особые навыки – навыки работы с масштабом. Честно говоря, масштаб нравится. И чем дальше, тем интереснее».

Путь в резерв

«Я была одним из тех экспертов, которые номинировали людей в первую сотню кадрового резерва. И меня, как уже много лет публичного человека, так же номинировали другие эксперты. [Чтобы попасть на первую встречу сотни с президентом] пришлось улететь из Китая сложным маршрутом через Дели, в пять утра приземлиться в Москве <...> но ничего, успела на встречу в Кремль».