Доходное место: 5 ошибок оптимизации
Весь прошлый год собственники объектов активно экономили на управлении объектами недвижимости. Кто-то начал разбираться в тонкостях работы УК, а большинство владельцев хотело скидку любой ценой.«Не надо убираться!». Эдуард Апсит, генеральный директор УК Facilicom:
– В центральном офисе крупного банка уже была проведена кризисная оптимизация рабочих программ персонала, когда в банк пришел иностранный управляющий. И в первую очередь спросил: «А почему мой кабинет убирают каждый день? Я не хочу платить за это лишние деньги». Тогда мы разделили все здание на четные и нечетные группы – по этажам. И в четные дни генеральная уборка производилась на четных этажах, в нечетные – на нечетных. Это повлекло за собой сокращение расходов на фонд оплаты труда, что дало 20% сокращения затрат. Но и этого иностранному менеджеру показалось мало, и тогда мы убрали из перечня работ уборку рабочих столов сотрудников. Сотрудникам объяснили, что на дворе кризис и поэтому мы сокращаем или издержки, или людей. В результате никто не был обижен. В совокупности меры дали сокращение расходов на 45% на уборку. Это хороший результат. И хороший пример, когда люди не просто хотят оптимизации, но и готовы над этим работать.
Пересматривалось практически все: и пакет услуг управляющих компаний в целом, и набор услуг по каждому отдельному направлению, и количество персонала, и т.д., перечисляет Марина Великорецкая, гендиректор Colliers International FM. «Сокращение издержек может достигать 50% и более», – оценивает результат подобных усилий Алексей Могила, директор департамента коммерческой недвижимости компании Penny Lane Realty.
Для некоторых собственников расплата за излишнее рвение не заставила себя ждать: начались конфликты с арендаторами и потеря кэш-фло. Однако основные проблемы впереди.
Плачевные результаты необдуманной оптимизации имеют отложенный эффект. Какое-то время здание по инерции (особенно если ему 2–3 года) будет работать более или менее нормально.
Ошибка первая – без уборщицы
Основную долю бюджета съедает фонд оплаты труда – 60–70%, поэтому ресурсы экономии изыскиваются из него, объясняет Эдуард Апсит, гендиректор УК Facilicom. И не всегда эксперименты удачны.
«Для одного из московских банков, имеющего более 25 отделений, мы проводили оптимизацию затрат по клинингу, – рассказывает Эдуард Апсит. – Там уже сократили расходы, главным образом за счет перераспределения графиков работы персонала, но заказчик хотел большего. Банк решил внедрить оптимизацию по всем дополнительным отделениям. Но в небольшом отделении банка отвечает за поддержание порядка только один сотрудник, и превратить его в половину мы никак не могли. Тогда мы провели эксперимент, организовав уборку трех отделений по европейскому типу: уборщица, убрав один из офисов с утра, уезжала на другие объекты. В другое время клиент мог вызвать персонал УК только в экстренных случаях. Разлитая кока-кола к экстренным случаям не относилась. Эксперимент был рассчитан на две недели. Он существенно снижал затраты банка на обслуживание офисов».
Но уже через три дня руководству банка начали звонить сотрудники этих отделений и выражать недовольство тем, что некому собрать талоны возле банкомата, поднять фантик и т.п. В европейском варианте минимальную уборку за собой делают сами сотрудники, но эта модель была отвергнута. Это пример того, как заказчик попытался внедрить некие стандарты ради экономии, но не смог сломать традиции. Хотя в двух других банках, где работает Facilicom, эта схема успешно применяется.
В одном региональном торговом центре сокращение персонала достигло небывалых высот. Как рассказали в управляющей компании, пожелавшей остаться неназванной, собственники ТЦ так урезали эту статью расходов, что теперь на паркинге безбоязненно пьют бомжи, а молодежь приходит в ТЦ тусить и бузить. Ведь новым бюджетом охрана не была предусмотрена – после оптимизации на все четыре выхода положен только один охранник. «Арендаторов там и раньше было немного, а сейчас плачут и те, что остались», – грустно прокомментировал собеседник «Ведомостей».
Еще один неудавшийся эксперимент по «оптимизации» сотрудников описывает Эдуард Апсит: «Заказчик сократил наш менеджмент, предполагая управление напрямую нашим персоналом. В результате при той же схеме организации работ и том же количестве обслуживающего персонала выросли текучка и общее недовольство сотрудников заказчика из-за отсутствия системной работы и контроля качества. В конечном итоге после неудачного эксперимента мы вернулись к прежней системе управления услугой».
Ошибка вторая – без ремонта
Популярная в настоящее время статья оптимизации – сокращение объема работ по обслуживанию инженерного оборудования и систем здания. «Поскольку любое оборудование имеет запас прочности и какое-то время вполне может работать, что называется, в автономном режиме, заказчики нередко просят сократить количество ремонтных и профилактических мероприятий, предусмотренных регламентами», – рассказывает Великорецкая. В принципе, какие-то ремонты действительно можно отложить на время. Но в некоторых случаях отсрочка приводит к плачевным последствиям.
Например, проверять систему противопожарной защиты по регламенту нужно раз в полгода. Поскольку ежедневно эта система не работает, появляется желание устраивать ее проверку реже. «Однако при таком подходе нужно быть готовым к тому, что в нужный момент система противопожарной безопасности не сработает», – предупреждает Великорецкая.
Исполнительный директор Becar EASI Виктор Козин уверен, что на ремонте экономить ни в коем случае нельзя: «Если в регламентах прописаны превентивные меры, их надо принимать». Предотвращение аварии по материальным и временным затратам несоизмеримо с устранением последствий этой аварии, ущерба, причиненного материальным ценностям собственника, арендаторов. «На замену подводки потребуется не более 5 минут, а на устранение аварии, может быть, и месяцы», – рассуждает Козин.
Кроме того, ни один заказчик не любит неприятных сюрпризов. Проще смириться с небольшими, но запланированными расходами, считает эксперт.
Управляющие компании и сами заинтересованы по возможности избегать подобных инцидентов, потому и не советуют на этой статье экономить. Сам факт возможности аварий – это огромные риски, которые ставят под удар все, от контракта с конкретным заказчиком до репутации эксплуатационной компании. «В критический момент никто не вспомнит, что вы сэкономили заказчику деньги на ремонте. Но вот об аварии вспомнят, поверьте, все», – уверен Козин.
Ошибка третья – без техники
Экономия средств должна производиться, по мнению Великорецкой, за счет модернизации и оптимизации услуг. «Скажем, уменьшить расходы на такую затратную услугу, как вывоз снега, вполне реально за счет установки на объекте снегоплавильной машины, которая позволит утилизировать снег прямо на месте, а значит, избавит собственника от необходимости платить за его вывоз», – приводит она пример. За счет того что собственнику больше не придется платить за использование техники и услуги компании-подрядчика, окупится это вложение, по ее словам, довольно быстро.
Одно из направлений оптимизации, выбранных Becar EASI, – закупка дополнительной уборочной техники. Технические средства увеличивают производительность труда, что позволяет сократить численность штата и, соответственно, фонд оплаты труда. Который, как уже было сказано, составляет около 70% операционных расходов на эксплуатацию.
«В торговом комплексе «Метро» заказчик хотел увеличить число сотрудников на объекте без увеличения затрат на содержание здания, – рассказывает Козин. – Мы пошли по другому пути. Согласовав инвестиции, нам удалось заменить сломанную технику на новую и докупить несколько небольших аппаратов для мытья полов, что решило вопрос количества персонала. Человек на поломоечной машине вымоет зону, которую без техники убирают 2–3 человека. Вот и считаем. Примерная стоимость машины – 250000 руб. Амортизационный износ, который высчитывается в расчете на два года, составляет примерно 10000 руб. (цифра получается делением 250000 руб. на 24 месяца). Для сравнения: на заработную плату одного сотрудника мы должны были бы тратить более 20000 руб. в месяц». Так экономия для управляющей компании оборачивается экономией для собственника обслуживаемого здания.
Ошибка четвертая – без «умностей»
Собственники, желая «отрезать все, что можно», даже не пытаются рассмотреть применение инновационных технологий или хотя бы уже известных «умных» систем, считая их дорогими и ненужными излишествами.
Использование центральной диспетчерской службы позволяет снизить расходы примерно на 15%, говорит Сергей Кирсанов, директор по развитию бизнеса компании «ХСГ Цандер Рус». Если в режиме online учитывать все заявки от собственника и арендаторов и загрузку персонала, можно на 10–20% сократить затраты, подтверждает Эдуард Апсит.
Замена люминесцентных ламп и ламп накаливания на светодиодное освещение, установка датчиков движения позволяют сэкономить 60–80% электроэнергии, которая идет на освещение общественных зон и фасадов, приводит пример Сергей Акулич, вице-президент УК BlackStone Keeping Company. Летом важно обеспечить правильную работу и снижение энергопотребления на системах кондиционирования, что дает до 50% экономии электроэнергии на охлаждение здания, продолжает приводить примеры Кирсанов.
По такому пути пошли в ФПК «Гарант-Инвест». В ТЦ были использованы энергосберегающие технологии. В частности, установлены датчики, регулирующие уровень освещения в разных частях центра в зависимости от местонахождения людей, рассказал Булат Шакиров, гендиректор ТЦ «Ритейл Парк» и ТК «Пражский град», входящих в ФПК «Гарант-Инвест».
Для сокращения расходов на вывозе мусора можно использовать компакторы, которые лучше брать в аренду (их рационально использовать для мусора большого объема, но малой плотности: картон, полиэтилен, пластик, бумага), советует Акулич, для бизнес-центра площадью 50000 кв. м расходы могут сократиться в 4 раза.
Ошибка пятая – без управляющих
Некоторые собственники предпочли отказаться от профессиональных управляющих (слишком дорогие!), уповая на собственные силы. По данным Becar EASI, приоритет экономии в сфере управления недвижимости привел к тому, что на каждом втором объекте существенно снизилось качество эксплуатации.
«На рынке много примеров, когда арендаторы складов переезжали с объектов, где собственник задействовал свою управляющую компанию», – говорит Руслан Суворов, вице-президент по работе с клиентами компании Giffels Management Russia.
«Никто не застрахован от перегибов при оптимизации затрат», – рассуждает Козин. Из-за экономии ослабляется внутренний контроль за качеством услуг, что неминуемо отражается на оценке услуг заказчиком и арендаторами. Отсюда возможны конфликты с вопросами «А за что мы платим?». «Если задаться целью только экономить и закрыть глаза на все остальное, то в конечном итоге пострадают и собственник, и арендаторы, и эксплуатационная компания», – делает вывод он.
С другой стороны, управляющие компании действительно есть куда прогибать. До кризиса УК практически не конкурировали на рынке уже действующих объектов. Ведь в борьбе за работающие комплексы приходится идти на заведомое снижение бюджета – иначе как оттуда вытеснить конкурента? Намного больший интерес с этой точки зрения представляли новые объекты с большими бюджетами. С тех многое поменялось. В 2009 г. вознаграждение УК могло доходить до $2 за 1 кв. м в год, хотя еще год назад эта цифра могла быть и на уровне $20, добавляет Сергей Акулич.
Для индустриального парка «Гиффелс Южные врата» была выбрана управляющая компания, менеджмент которой ответственно отнесся к оптимизации ресурсов, отмечает Суворов. И таким образом бюджет оказался на 20–30% ниже, чем на других схожих объектах.
В «ХСГ Цандер Рус» не могут гарантировать снижение расходов на эксплуатацию более чем на 3–5%. «Дальнейшее уменьшение стоимости приведет к потере высокого уровня качества услуг», – утверждает Сергей Кирсанов.