Искусство побеждать: Секреты успеха: Стать плохим для банка

В войне устанавливаются на обмане, действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений <...> Поэтому кто не знает замыслов князей, тот не может наперед заключать с ними союз, писал знаменитый китайский полководец Сунь-цзы в трактате «Искусство войны». Кто не умеет выстраивать отношения с партнерами, отслеживая свои интересы, тот гибнет.

В рубрике «Искусство побеждать» участники рынка недвижимости рассказывают, какие новые возможности они находят в кризис, отвечая на три вопроса:

– Ваше самое удачное решение за истекший период?

– Проблема, с которой пришлось столкнуться за этот период?

– Каким образом вы смогли решить упомянутую вами проблему или минимизировать ее влияние на ваш бизнес?

Вячеслав Каминский, президент DVI Group:

– Мы перешли в более дешевый сегмент. ТРЦ «Комсомолл» ориентирован на масс-маркет. Мы удешевили все, что только можно: отделку, фасады, убрали красивые излишества, например навесные мосты-переходы. Минимизировали паркинг. Раньше все строили с размахом: три подземных уровня под парковку, два наземных торговых. В нынешних условиях это нереально. В Волгограде строим третью очередь ТРК «Слава», по проекту там подземный паркинг. Сейчас пытаемся взять участок побольше и сделать наземную автостоянку, а подземный уровень отдать под торговые помещения.

В свое время мы приобрели много земельных участков под развитие. В прошлом году пробовали их продавать. Переводили участки под коттеджную застройку. Но высокой активности не было. А теперь снова возвращается спрос в коммерческий сегмент.

– В прошлом году мы пришли в банк с предложением о реструктуризации кредита [основной кредитор DVI Group – Сбербанк РФ] и столкнулись с нежеланием финансистов идти на компромисс.

– Пришлось занять более жесткую позицию на переговорах: «Не хотите идти навстречу – хорошо, тогда на вашей совести будет еще один труп. Хотите?» – «Нет!» И тогда банки стали разговаривать о допфинансировании, о реструктуризации кредитов. Летом удалось ее провести.

У банков, впрочем, тоже нет единой политики. Обычно в ответ на просьбу о реструктуризации кредита банки сразу поднимают ставки до 5%. А вот отделения Сбербанка в разных регионах действуют по-разному. В одном, например, валютную ставку опустили на 2%. Но в основном, конечно, поднимали. И в целом по группе кредитная нагрузка не уменьшилась.

Виктор Козлов, генеральный директор компании «Авгур Эстейт»:

– В конце 2009 г. мы возобновили проект «Квартал А101», который пришлось заморозить в 2008 г., и не только из-за экономического кризиса. Другая сложность – проблемы с коммуникациями, на обеспечение ими площадки мы потратили весь прошлый год. В декабре 2009 г. мы опять вышли на стройку. Правда, цены уже другие: 60000–70000 руб. за 1 кв. м – дешевле, чем год назад.

Совместно с одним архитектурным бюро мы придумали акции для покупателей квартир в ЖК «Надежда» и «Смоленская Застава» – им предлагаются услуги по созданию дизайн-проекта, подбору мебели и аксессуаров, а также ремонту с 20%-ной скидкой.

– Ликвидность упала. Спрос упал. Весь прошлый год мы достраивали «Надежду» (ЖК на ул. Крупской), а продажи пошли только осенью. Однако цены, сниженные во время кризиса, начали подрастать. В настоящий момент в ЖК «Надежда» уже проданы все коммерческие помещения, а из 88 квартир свободна только одна.

– Мы не останавливали стройку на ряде объектов. Предложили скидки покупателям – люди приходили, мы спрашивали, за сколько они готовы купить, дальше шел торг. Например, в 2007 г. квартиры в «Смоленской Заставе» у нас стоили $16000–18000 за 1 кв. м, а в прошлом году мы их продавали по $10000 за 1 кв. м.

Владимир Лашманов, директор «Центра коммерческой недвижимости», Нижний Новгород:

– С приходом кризиса заказчиков стало меньше, многие компании закрылись или сократились до минимума. Цены пошли вниз, да еще многие риэлторские компании стали демпинговать, чтобы сохранить какое-то подобие заработка. В итоге мы стали зарабатывать в 2 раза меньше. Встал вопрос: что делать дальше?

До кризиса платили покупатель и арендатор и мы принимали в работу все объекты, сейчас – только те, по которым услугу оплачивает собственник.

С января мы организовали несколько мастер-классов для сотрудников, один из них – «Оперативный менеджмент на сложном рынке». Благодаря повышению профессионального уровня руководства и персонала компании оборот вырос на 30%. Планирую к концу года увеличить среднемесячный оборот вдвое.

– Было сложно убедить сотрудников, которые давно на рынке и, казалось бы, все о нем знают, в том, что им нужно повышать свой профессиональный уровень.

– Эту проблему удалось решить с помощью убеждения. Сотрудники и сами видят, что люди, обладающие большими знаниями, лучше зарабатывают. Сейчас набираем персонал.