Дискуссия: Нельзя менять модель

В дискуссии также участвуют

Римма Авшалумова

Ведомости

читатели

Марк Розин: Есть два типа организаций: первые развиваются, отталкиваясь от видения долгосрочных целей. У вторых стратегический план меняется ежеквартально. Эти организации реактивны, быстро реагируют на возможности рынка. И я считаю, что такой «оппортунистический» (от слова «возможности») подход к развитию бизнеса лучше, хотя и не описан в учебниках по менеджменту.

Бернар Люке: Корпорации, в которых работал я, всегда шли проверенным стратегическим путем – традиционный годовой цикл бюджетирования и долгосрочное планирование. Минимум трехлетнее, а иногда и десятилетнее планирование по целям и путям их достижения. Корректировались цели раз в год.

Но сегодня управленцу надо быть гибким. Ситуация быстро меняется, и скорость этих изменений нарастает, а времени на реакцию все меньше. Стало намного сложнее ориентироваться на долгосрочное планирование. Экономические, психологические и другие существенные факторы приводят к постоянной необходимости корректировать планы. Новый тип потребления, новый тип клиента, новые подходы к распространению товара...

Однако путь развития организации определяется не рынком и даже не управленческим звеном, а владельцем бизнеса или его инвестором. Мне встречались инвесторы, которые просто ставят перед бизнесом какую-то цель и им не важно, сколько времени и средств потребуется на достижение цели. А есть такие, кто четко «кладет» себе три года на успех затеи. Наверно, это и есть оппортунисты? Я знаю таких. Они бывают очень успешны.

М. Р.: Это два психологических типа владельцев. Один – визионер, ориентирован на будущее, верит в идею, перспективность которой далеко не всегда подкрепляется данными развития рынка. Именно под идеи чаще всего берутся крупные кредиты. Однако в прогнозах рыночных тенденций легко ошибиться.

При этом я консультировал и владельца банка – абсолютного оппортуниста. Очень активный, не пропускает ни одной возможности для развития. Появляется, к примеру, у него клиент, который хотел бы обслуживаться в Рязани, – банк открывает филиал в Рязани. Во владение компании перешло здание в центре Донецка, его используют для создания еще одного филиала. К открытию филиала может привести удачное знакомство в самолете. Человек пользуется возможностями, не заложенными в стратегии, не учтенными в бюджете. И банк растет из года в год. Легко пережил кризис – новые филиалы уже спустя полгода начинают приносить доход. Интересно, что люди зачастую стесняются признаваться в таком способе развития компаний. В то время как стратеги во всю пиарятся, стремятся выйти на IPO и доказать всему миру состоятельность своих идей. Поэтому стратегические компании гораздо более известны. Несмотря на то что 80% рынка товаров и услуг как раз обеспечивают маленькие и среднего размера компании-оппортунисты.

«Ведомости»: То есть выбор пути зависит от размера компании?

Б. Л.: Все же большее значение имеет человеческий фактор. Команда. Ну и рыночная ниша. В рунете я начал работать в 2000 г., сразу после кризиса, когда уже было невозможно получить большие инвестиции просто под бизнес-план. Создатели OZON.ru открылись в России, потому что считали, что сама по себе бизнес-модель очень эффективна – несмотря на негативные факторы: проблемы с таможней, предоплатой, нехваткой аутсорсинговых услуг. Мы были вынуждены, к примеру, организовать свою большую курьерскую службу.

Самое важное – по ходу дела не менять одну модель на другую. Есть масса примеров успешных компаний, развивающихся как по одному, так и по второму пути. Но я не знаю успешных среди тех, кто пытается одновременно использовать оба.

М. Р.: При выборе пути помимо психологии владельца еще имеет значение и длина экономического цикла. К примеру, «Еврохим», крупнейшая химическая компания, сейчас роет новую шахту для добычи калийных удобрений? Стратегический план просчитан на десятилетие. Кроме шахты компании предстоит фактически возвести новый город и заселить его. А кто знает, что будет через 10 лет? Не откажутся ли крупнейшие страны – импортеры калийных удобрений от их использования. Та же ситуация в нефтянке и на многих производственных предприятиях. Они вынуждены быть рискующими стратегами.

«Ведомости»: Бернар, владельцев какого типа вы встречали на своем пути?

Б. Л.: Обоих. Но OZON.ru – образец стратегического типа. Мы знаем, куда идем, и не меняем бизнес-модель. Но не так давно мне пришлось решать как раз задачу, как, не упустив возможность, не отвлечься от основной цели. Мы обнаружили на смежном рынке очень интересную и перспективную нишу, еще никем не охваченную, – рынок интернет-путешествий. Думали, как поступить, чтобы не сбить приоритеты основного направления. И в итоге открыли новую компанию с новой командой, которая будет развивать это направление, не отвлекая силы OZON.ru.

М. Р.: Оппортунизм не означает полного отсутствия планов. Это не компания, которая сегодня продает кирпичи, а завтра строит дороги. Грамотные оппортунисты хватаются за возможности в рамках своей поляны. В широком смысле оппортунизмом может быть создание новых бизнесов. А в более узком – этот подход может проявляться в кадровой политике, развитии оргструктуры... К примеру, владелец компании познакомился с эффективным менеджером, который готов на него работать. Стратег упустит этого человека, потому в его просчитанной структуре нет позиции, которую тот мог бы занять. А оппортунист просто сделает под нового управленца позицию. Или еще как пример – создание продуктовой линейки «Экопси». Часть наших сервисов мы создаем сами, другая часть родилась как решение под заказ и требования конкретного клиента, после решения адаптируются и предлагаются уже всему рынку. 90% наших самых эффективных сервисов – оппортунистические по сути. А больше половины стратегических сервисов не имели успеха.

Вопросы читателей

Volchkov: Большинство наемных российских топ-менеджеров (не торгуемых на рынке) компаний замотивированы на финансовый результат текущего календарного года. То есть на краткосрочный результат. Акционеры этих же предприятий хотят прежде всего получить высокую капитализацию бизнеса в долгосрочной перспективе. Есть ли смысл мотивировать наемных менеджеров на долгосрочную цель?

Б. Л.: Любой компании важно, чтобы менеджмент действовал сообща. И система мотивации, конечно, играет в этом серьезную роль. Если владельцу важно замотивировать именно на долгосрочный результат, значит, ключевые сотрудники должны участвовать в капитализации. Но в любом случае неправильно привязывать цели только на календарный год – лучше на проект, чтобы достижение конкретных результатов было отчетливым. Мы активно используем все финансовые инструменты мотивации, пока кроме опционов и завязки на капитализацию. В том числе и потому, что в кризис рынок падает, и этот фактор никак не зависит от эффективности работы менеджеров.

М. Р.: Не только для стратегических, но и для оппортунистических генеральных директоров и топ-менеджеров надо создавать долгосрочную систему мотивации и премирования, оптимально просчитанную в текущих условиях года на три. Это могут быть и опционы, и фантомные опционы. Но и премирование по итогам года тоже должно оставаться. В «Экопси» часть менеджеров являются акционерами компании, поэтому они априори мотивированы на будущие прибыли. Есть у нас еще система грейдов. Для каждого менеджера, достигшего грейда «партнер», есть возможность через три года участвовать в прибыли компании, даже не будучи акционером.

Hlebson: Оппортунисты реализуют стратегию – «сорвать бабла как можно больше и везде где только можно». Подавляющее их число оправдывает свои действия высокими рисками хозяйствования в России и неустойчивостью экономической политики властей... Как оценить риски (ставки дисконтирования) в России? Отраслевые мультипликаторы работать не могут – нет сравнительной (биржевой) базы.

М. Р.: Оппортунизм уменьшает риски, потому что ты делаешь меньше долгосрочных вложений, которые обычно рассчитаны на один-два года. Стратегический подход требует вложений, которые могут отбиться только через 5–10 лет. Оппортунизм ведет к большей диверсификации, что делает бизнес более устойчивым. Так что в каком-то смысле читатель прав, говоря, что оппортунизм снижает риски. Но, на мой взгляд, надо понимать – опыт кризиса показал, что риски есть во всех странах. И есть риски, которые не просчитываются. Мы работаем с очень многими нефтяными компаниями и в 2009 г. проводили своего рода тотализатор, опрашивая топ-менеджеров компаний, членов правления, какие цены на нефть нас ждут. Никто этого предсказать не мог.

Мы даже сформулировали такую своего рода вертикаль неопределенности – «От помбура до Барака». Помощник бурильщика (помбур) – самое низшее звено в цепи, ничего не понимает в происходящем, но уверен, что все понимает мастер, мастер думает, что начальник цеха в курсе, тот надеется на руководство компании – и так вся эта цепочка доходит до Барака Обамы, который ровно так же ничего про цену нефти предсказать не может. Ваш читатель испытывает иллюзии. Многие риски действительно невозможно просчитать.

Б. Л.: Более того, все существующие просчеты в итоге оказываются неверны. И грешат либо излишним оптимизмом, либо пессимизмом. А порой просто абсурдны.

Надо признать, что все же решения, принимаемые руководителем стратегической компании, не так рискованны, как у оппортуниста. У нас есть определенные цели, а он-то совсем не знает, куда идет.

М. Р.: Бернар, но вы не забывайте, что и размер инвестиций, которыми рискует оппортунист, принципиально меньше!