Громкие имена: Светлое пятно кризиса

– Это давняя история, недвижимостью мы занялись в 2002 г., когда у Данила Хачатурова, гендиректора «Росгосстраха», возникла идея по освобождению страховой компании от непрофильных активов и непрофильных видов бизнеса. Сначала мы выкупили региональную недвижимость, в которой находились офисы компании, и стали ею управлять, а на втором этапе занялись девелопментом.

Только нефть по $10 за баррель, только мировой кризис может всех привести в чувство и заставить пересмотреть условия ведения девелоперского бизнеса, считает Александр Попов, гендиректор «Кловер групп». Компания на рынке с 2002 г. и строит по всей России. Теперь все активнее занимается жилой недвижимостью.

– Почему вы начали девелоперскую деятельность с регионов, не с Москвы? Обычно поступают наоборот.

К тому моменту в Москве уже было сложно конкурировать с большими генподрядными, девелоперскими компаниями. В столице всегда было сложно, как с точки зрения законодательства, получения площадок, так и с точки зрения формирования отношений. В регионах тогда все было по-другому – чистое поле, а интересующиеся инвесторы из Москвы с ресурсами были в дефиците. Перед нами открывались серьезные перспективы и возможности по выбору площадок.

Мы придумали хорошую программу по строительству многофункциональных комплексов, включающих торговую недвижимость, офисы, развлечения и гостиницу. Гостиница несла еще и социальную функцию, что было крайне важно для местных властей, заинтересованных в развитии туризма.

– Гостиница как социальная нагрузка?

– Ну с точки зрения возврата инвестиций это действительно не самый лучший инструмент – дорого стоит, окупается 10–15 лет.

– Администрации городов помогают вам в согласованиях, выделении мощностей?

– Отсутствие мощностей и проблема с коммуникациями везде есть. В регионах ситуация, может быть, даже хуже, чем в Москве. Приходилось эти вопросы решать самостоятельно. Например, в Санкт-Петербурге мы построили подстанцию и заключили с Федеральной сетевой компанией договор на подключение на 60 МВт.

– Это дорогое удовольствие?

– Стоимость строительства подстанции – около 1 млрд руб. До кризиса мы предполагали окупить вложения в течение одного года. Сейчас, я думаю, этот период будет несколько больше.

– Кто управляет вашими региональными объектами?

– Мы сами управляем всем, кроме отелей. Наверное, мы бы и в этом разобрались, но у международных гостиничных операторов есть большой плюс (при большом количестве минусов) – это их международная система бронирования. По сравнению с тем, как если бы мы этим занимались самостоятельно, система бронирования дает прирост в 30–50%.

– Что поменялось для вас в связи с кризисом?

– Мы изменили вектор развития. Раньше занимались жилыми проектами исключительно на площадках большого размера и на тех, которые оформлены в собственность. Сейчас из большой массы проектов выделили шесть приоритетных: Петербург, Химки (Московская область), Нижний Новгород, Казань, Ростов и Сочи – и решили строить там жилье.

– И много планируете построить?

– В Ростове – 80000 кв. м, в Химках – 35000 кв. м, в Питере – до 220000 кв. м. В Сочи – 70000 кв. м. В казанском проекте убрали торговую часть, трехуровневый паркинг, существенно упростили проект и сейчас занимаемся первой очередью, жильем – это около 40000 кв. м.

Не везде мы можем менять форматы. Например, в Нижнем Новгороде мы купили старую гостиницу под названием «Россия». Здание красивое, имеет статус памятника, и гостиница там должна остаться. Единственное, что удалось, – сократить объем с 220 номеров до 180. И снизили звездность до 4 звезд.

Первоначально в проекте было три уровня паркинга, который обеспечивал необходимым количеством мест торговый и бизнес-центры. Мы убрали торговую и бизнес-части, заменив их на жилье, что упростило и удешевило работы по паркингу и нулевому циклу. В результате строим жилье премиум-класса, около 15000 кв. м, с видом на Волгу.

– И за счет продаж элитных квартир вы будете окупать проект?

– Не получается как-то быстро окупить. Проект будет закредитован, скорее всего, на длинный срок, скорее всего, иностранным банком, поэтому в течение семи лет мы эти деньги вернем за счет продажи жилой части и за счет потока гостей и продажи гостиничных мест.

– Что будете строить в Петербурге?

– Как сказал ранее – жилую недвижимость. А вообще с данной площадкой интересная история. Мы купили ее в 2005 г. и были на стадии получения разрешения на строительство 200000 кв. м. Но решили увеличить выход готовых площадей и обратились к Chapman Taylor, предложившей ряд решений, которые 200000 кв. м превращали в 430000 кв. м. Окончательный вариант проекта был одобрен на самом высоком уровне – мэр Петербурга Валентина Матвиенко проявила личное внимание к проекту.

К сожалению, пока мы все это делали, наступил кризис, а в Петербурге приняли новые градостроительные регламенты и утвердили правила землепользования и застройки, которые ограничивали плотность застройки в данном месте. И мы вернулись к проекту 2005 г., который делал Евгений Подгорный (архитектурное бюро «Интер-Калумнум»).

В Петербурге мы вели переговоры с рядом застройщиков по продаже части проекта и по привлечению в определенных долях соинвестора. Но в процессе переговоров было принято решение, что все-таки будем строить самостоятельно.

– Рассчитывая на растущий спрос?

– Рассчитывая на растущий спрос и на то, что аналогов этому проекту по объему предложения, по качеству, по цене, месторасположению и транспортной доступности в ближайшее время не будет. Сейчас ведем переговоры с банками по привлечению денег и, наверное, к середине следующего года выйдем на площадку.

Мы не хотим опоздать. На рынке жилья будет наблюдаться некий провал с точки зрения формирования предложения. Но этот промежуток времени не будет долгим. Мы хотим успеть с реализацией в это время со своими проектами.

– Какое жилье вы хотели бы строить?

– Доступное. Эту идею мы вынашиваем достаточно давно, в первую очередь попытаемся ее реализовать в Химках, Ростове-на-Дону и Сочи. Есть ощущение, что сейчас не так все плохо, чтобы строить квартиры по 20 кв. м. Хотя, конечно, этот формат – один из самых востребованных. Недавно я был на одной из строек в Мытищах, ощущение такое, словно кто-то на скромном дачном участке воткнул четыре домика по четыре этажа с квартирами по 20 кв. м. Но пока я там был, наверное в течение минут 30, пришло четыре покупателя. Действительно это решение жилищных проблем для многих.

– Будете строить панельные дома?

– Мы разные технологии используем. В Химках – кирпичные дома. Есть такой штамп в подсознании у наших граждан, что кирпич – это хорошо.

– А почему не панель?

– Я такую серию даже не представляю, какой-нибудь укороченный ДСК-1.

– В Сочи у вас только жилье?

– В Сочи у нас жилье.

– Вы с такой непередаваемой интонацией это сказали…

– Мы в какой-то момент просто не понимали, что сделать с площадкой и что делать со спросом на жилье в Сочи. И даже смирились с мыслью о фиксации убытка, что, конечно, вызывало чувство горечи. Но дорогу осилит идущий. Мы нашли партнеров, с которыми реализуем бартерную схему (что стало возможным за счет осуществленного ранее большого объема инвестиций в проект). Строим качественный экономкласс – монолит, 75000 кв. м, которого в Сочи практически нет. Проект рассчитан на местных жителей.

Мы расширили круг потенциальных покупателей за счет предложения доступных квартир небольшой площади, которые не требуют больших инвестиций. Прежде чем решить уйти в этот сегмент, мы внимательно изучали данные регистрационных палат по городу. Там интересная тенденция. Когда говорят, что сделок много, – то много сделок по перерегистрации квадратных метров. Но мало сделок новых.

– Что с остальными площадками?

– Всего у нас 18 площадок. Как я уже говорил, шесть приоритетных, остальные пока в резерве.

– Какие проекты заморозили на кризисный период?

– То, что было начато, мы достроили. Сейчас заканчиваем проект МФК в Калининграде, недавно ввели в эксплуатацию вторую очередь – гостиницу под брендом Radisson.

– Вам выдавали кредиты в период кризиса?

– Иностранные банки предпочитали кредитовать финансовые структуры. В разгар кризиса проектное финансирование стояло везде, не только у нас, а вот кредитование по схеме bank-to-bank достаточно быстро разморозилось. Используя эту схему, мы и закончили объект в Калининграде. Выдал кредит Земельный банк Берлина, а кредитополучателем по этой схеме был Русьбанк.

– Под какие проценты иностранные банки кредитовали?

– Сейчас эффективная ставка – в районе 5–6%.

– С российскими финансовыми структурами тоже общаетесь?

– Конечно. Скорость выдачи денег на жилые проекты у российских банков выше. Проценты тоже выше, но жилые проекты эти проценты «держат». Сейчас ведем переговоры о ставке менее 13% в рублях.

– Как поменялась доходность проектов МФК в регионах с кризисом?

– Окупаемость была семь лет, сейчас достигает 10 лет. Это вызвано оттоком арендаторов и снижением спроса на дорогие площади. В торговых и бизнес-центрах, введенных и заполненных до кризиса, сроки окупаемости поменялись незначительно.

– На сколько вы понижали ставки аренды?

– Ставки снижали. Средний показатель назвать не могу – это будет как средний показатель по больнице, а город городу рознь. Сейчас по уровню ставок аренды находимся в рынке.

Большое значение сыграло наличие одного собственника на объекте – в отличие от наших центров известна масса примеров распродажи площадей в хороших по своему первоначальному уровню бизнес-центрах, где существовало большое количество собственников с разными интересами, что приводило к тому, что они не могли договориться между собой, как тратить деньги на общие нужды, тем более в кризис.

– Начиная с 2010 г. ситуация меняется?

– Да, цена на нефть начала меняться. Индикатором нашей экономики является цена на нефть, а девелоперский бизнес обслуживает экономику. Конечно, чувствуется улучшение. Хотя ситуация и не везде одинаковая. Возьмем проект в Калининграде – это большой объект, с которым мы вошли в кризис, закончили строительство бизнес-центра осенью 2008 г. На сегодняшний день удалось заполнить БЦ на 50%, торговые площади – на 80%, но ставки пришлось снизить в два раза. Вынуждены работать без прибыли.

– Какие города оказались в наименее депрессивном состоянии?

– В Москве все неплохо, а на всем остальном пространстве были существенные проблемы, которые отчасти не решены до сих пор.

– Но какие-то светлые пятна на общем фоне остались?

– Я считаю, что светлое пятно – это сам кризис. Я утрирую, но, наверное, только нефть по $10 может привести людей в чувство, а властные, государственные и коммерческие структуры направить на пересмотр своего отношения к модернизации. И развернуть бизнес из «инвестиционно-сомнительного» в сторону людей.

– И что вы увидели?

– Что касается нашего бизнеса, нужно всего лишь проще строить. Я убедился, что усложнение инженерной инфраструктуры – это все от лукавого. Мы изначально ориентировались на систему «умного дома», чтобы снизить издержки на управление большим количеством комплексов, находящихся на удаленности друг от друга. Расчеты показали, что эта экономия достигается на горизонте 15–20 лет. А мы получили дорогие квадратные метры.

Сейчас мы пошли по пути существенного упрощения, ушли от абсолютно ненужных «умных домов».

– Как вы видите перспективы вашей компании?

– Шесть городов – это первый этап среднесрочной программы до 2017 г. Что делать на втором этапе и с остальными площадками – посмотрим. Все обусловлено рынком и нашими возможностями пофантазировать на тему востребованного рынком продукта.

– Будете жилой сегмент развивать?

– Пока на ближайшие 3–4 года и я для себя, и мои коллеги не видим более перспективного сегмента в этой отрасли, нежели жилье.