Последний ресурс: Хаос от лояльности
«Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», – представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это порядочный и честный человек». Ага, понимает консультант, это фаворит, доверенное лицо. Человек, чья лояльность оценивается столь высоко, что должность, на которой тот числится, роли не играет.
Российский бизнес развивался и продолжает развиваться в таких условиях, что от лояльности сотрудников действительно часто зависит выживание компании. И если человек за годы свою лояльность доказал, то действительно заслуживает и награды, и доверия. Правда, обычно лояльность не означает компетентность. Но выбор между возможностью подучить проверенного «бойца» или искать нового решается в пользу первого, и в данный момент развития рынка это правильно.
Есть организации, где в качестве доказательства лояльности сотрудники «умирают на работе», т. е. работают с 9.00 до 22.00, часто и в выходные. Такое поведение людей практически всегда бывает в организациях с очень низкой управленческой компетенцией собственников. Часто в таких организациях менеджмента просто нет. Сотрудников такой организации невозможно мотивировать на результат работы, так как для них главная награда – это личные, доверительные отношения с хозяином. Типичный вариант «Византии»: есть владыка, ближний круг и остальные – «дворня». Такие организации не поддаются никаким изменениям и не хотят их.
Еще одним признаком таких организаций является язык обсуждения вопросов. Это всегда общие слова, по возможности не включающие в себя цифры, сроки и другие «мелкие детали». Любимое словосочетание – «они должны». В таких организациях любят разрабатывать философию и миссию. И всегда получается что-то вроде «страховщик должен страховать», «банк должен кредитовать» и «клиентов надо любить».
Достаточно часто в организациях поощряется «героизм», «подвиги». При общей нелюбви к технологиям, регламентам и т. п. постоянно возникают аварийные ситуации. В одном банке, например, забыли подготовить и отправить в ЦБ важные отчетные документы. Чтобы исправить оплошность, часть сотрудников трое суток не уходила с работы, но все сделали. «Герои» были замечены и отмечены председателем правления. Угадайте, через какое время следующая группа сотрудников подготовила и реализовала следующий «подвиг»? При этом почти не встречаются ситуации, когда наказывали бы тех, чьи действия привели к необходимости эти подвиги совершать.
«Я оцениваю менеджеров по числу идей, которые они в течение месяца мне докладывают», «мне нужны менеджеры, которые душой болеют за нашу фирму», «у моих менеджеров должны гореть глаза» – вот не самый широкий запрос хозяев бизнесов. Все это вообще не менеджмент. Менеджер – человек, реализующий технологии, результатом которых является прибыль. В свободное от менеджмента время он может продуцировать идеи, но во всем мире платят ему не за это. Происходит подмена: если работник поощряется за производство идей, то зачем ему менеджмент.
Еще опасней человек, «болеющий душой», с «горящими глазами». Это означает, что у него просто нет понимания границ ответственности. «Делай хорошо то, что тебе поручено» – одно из основных правил менеджмента. У таких же людей в фокусе внимания всегда будут недоработки коллег, поиск виноватых и т. п. и никогда – признание собственной некомпетенции. Но если хозяин поощряет такое поведение, то и такие люди всегда оказываются под рукой и добавляют значительную долю к общему организационному хаосу.
Российская организационная культура в подавляющем числе случаев основана на личных отношениях. На простой вопрос: «За что вас могут уволить?» – слишком много российских менеджеров могут ответить: «За что угодно, если не нравишься руководству». Хорошие отношения в организации – вещь двойственная. С одной стороны, за счет выстроенных отношений компенсируются организационные недоработки. С другой – высокая ценность отношений препятствует внедрению технологий, так как в них нет необходимости. Регламент снижает ценность отношений.
Все вышеописанные культурные нормы неадекватны самой бизнес-деятельности. Они добавляют неопределенность и без того не в самые простые российские бизнес-условия.