Последний ресурс: В чужое окошко
Любую организацию можно описать с помощью наборов требований и ограничений. Например, цели лидеров формируют один такой набор. Допустим: «Хочу, чтобы наша организация занимала 20% рынка такого-то товара». 20% рынка – вполне счетное число товаров, примерно понятное количество клиентов, необходимое финансирование, величина складов. Ограничением выступает выбор определенного товара.
Точно так же можно прописать набор требований и ограничений, идущих от целей персонала, клиентов, поставщиков, партнеров, государственных органов и др. Особую роль для описания ограничений задает технология бизнес-процессов, ведь это прежде всего постоянные расходы, минимально необходимое количество сотрудников и т. д. Часто цели не совпадают, иногда прямо противоречат друг другу. Соответственно, и наборы требований и ограничений бывают взаимоисключающими.
Для внешнего по отношению к организации наблюдателя, например консультанта, все эти наборы – объективная реальность, некий теоретический способ описания организационного пространства, помогающий формулировать задачи менеджмента, состоящие в постоянных попытках искать компромиссы между носителями требований: желанием клиента купить дешево качественный товар и желанием продавца продать подороже и меньшего качества; между налоговой инспекцией и финансовым директором и проч.
Однако если с позиции внешнего наблюдателя переместиться внутрь компании, то довольно простая задача составления подобных наборов требований и ограничений превратится в необыкновенно сложную. Что делать в ситуации, когда о целях не думал ни хозяин, ни его топ-менеджеры, если нет языка описания клиентов, не просчитана технология бизнес-процессов и т. д.? Звать специалиста со стороны – разбираться с продуктом оргкультуры, сформировавшей образ мира, в котором богато и весело, нет ни клиентов, ни занудной работы и много всего того, что, к сожалению, есть, но думать об этом не хочется...
Представьте, что вы смотрите на реальный мир через множество отдельных окошек. Так вот, культура часть этих окошек делает непрозрачными – и в образе реальности появляются «слепые пятна», другая часть стекол в какой-то степени искажает реальность, и только некоторые действительно прозрачны. В разных организациях три набора окошек всегда разные.
И все мы смотрим на мир через свои окошки. Это нормально. Проблема возникает, когда привычные действия, адекватные нашему видению мира, вдруг перестают давать результат. Например, августовская жара в Москве показала, что у нас окошко про холод – большое и прозрачное, а про жару – маленькое и пыльное. Для людей именно в подобных экстремальных случаях появляется возможность, рефлектируя опыт, найти новые способы адаптации к реальности. Не делая ошибок, невозможно чему-нибудь научиться. Умные книжки пригодятся человеку после, а не до сделанной ошибки. В моей метафоре это означает появление новых прозрачных окошек.
Процесс анализа организационных ошибок длинный, а рынок динамичный. Пока происходит анализ, организация может разориться. Во время кризиса ко мне обратилось несколько старых и новых клиентов. Практически всем, чьи организации я уже консультировал (а следовательно, мне доверяли хозяин и его топы, я знал особенности их оргкультуры, рынка, технологии бизнес-процесса), мне удалось помочь. Новым клиентам пришлось отказывать, потому что для серьезной диагностики и анализа, а главное, установления отношений доверия просто не было времени.
Лицом к лицу лица не увидать, написал поэт и был прав. Только «чужой», не включенный в организационные отношения, но подготовленный специалист может работать с оргкультурой. Это закон управления. И когда крупные компании пытаются с помощью своих НR-директоров или специалистов по коммуникациям работать с оргкультурой собственных организаций, их руководители демонстрируют недопустимо низкий уровень менеджерских компетенций. Безусловно, какие-то элементы своей оргкультуры можно оценить с помощью индикаторов культуры. Такие индикаторы, как язык, распределение времени, – наиболее просты для анализа.
Не нужен специалист, чтобы вводить в организацию язык описания клиента или лучше структурировать рабочее время – свое и сотрудников. Но невозможно самостоятельно работать, например, с ценностями, мифами и многими другими элементами организационной культуры. Из внутренних «окошек» их не видно.