Советы консультанта: Вертикаль дает сбой
Я много наблюдаю за крупным бизнесом с его иерархичностью и функциональным делением. Каким образом строится там работа? Руководитель дает поручение и назначает ответственного. При этом в компании существует контроль за исполнением поручений, нередко – целое подразделение. Проблема, с которой сталкивается первый руководитель подобной структуры, в том, что поручения не выполняются или выполняются с неудовлетворительным качеством или сроками или вместо результата ответственные предоставляют потемкинские деревни. Иными словами, вертикаль дает сбой.
Другие компании применяют альтернативное решение – тимбилдинг, который также не решает проблему. Тимбилдинг – вещь сугубо эмоциональная: можно выпить вместе ведро водки, прыгнуть с сосны, всецело полагаясь на страховку коллег, а затем как ни в чем не бывало вернуться к привычному взаимодействию в рабочих ситуациях. Сплочением команды удается разве что сгладить некоторые шероховатости, но никак не решить проблему распределения полномочий и ответственности.
Тому, на мой взгляд, есть три объяснения.
1. Система управления в организациях такого типа построена по армейскому принципу: наверху формулируются приказ, срок исполнения и ответственность. Исполнитель дает сигнал о принятии распоряжения. Руководитель с помощью специальной службы контролирует исполнение. Распоряжение может остаться невыполненным, если сбоит хотя бы один из атрибутов: четкость распоряжения, конкретность сроков, адресность задания.
2. Система дает сбой в случае, когда в подчинении у руководителя нет людей, способных эффективно исполнять поставленные задачи. К сожалению, я часто вижу, как руководитель, пытаясь разрешить проблему, вместо того чтобы подбирать профессионалов и обучать их, начинает неоправданно много платить. А в случаях, когда нужно как раз умно платить, вводит наказательные инструменты мотивации.
Как выявить больное место? Посмотрите на процесс, который называется «выполнение поручения». Все ли элементы этого бизнес-процесса есть в вашей организации? Правильно ли выстроены? Чтобы понять, почему распоряжение не выполнено – потому что люди не способны его выполнить или они просто не мотивированы это сделать, – ответьте себе на простой вопрос: если человек будет стараться не за зарплату, он сможет это сделать?
Я видел компании, которые шли путем повышения качества людей, но не достигали успеха. Почему? Потому что для выполнения многих поручений нужна еще и межфункциональная работа.
3. Нет сотрудничества функций, входящих в вертикаль. Поэтому исполнение поручений буксует. Как заставить функции сотрудничать? Вспомните: на всем протяжении существования Советского Союза так и не удалось заставить министерства дружить между собой, они всегда конфликтовали.
Как поступают компании сегодня? Одни пытаются наладить взаимодействие через назначение отдельного человека (вице-президента и т. п.), руководить несколькими функциональными вертикалями, которые необходимо подружить. Роль этого человека крайне сложна: руководители функций, как правило, опытные политики и всегда могут найти способ, как не подружиться и подставить соседа, если им это выгодно. А не дружить им выгодно по причине сохранения границ собственного княжества, власти и контроля над ним, а иногда по причине банальной коррумпированности.
На мой взгляд, проблема во многом решается через организацию проектов. Распоряжение первого руководителя становится проектом, у которого есть менеджер. Менеджер проекта в вертикальной системе должен обладать полномочиями воздействия на всех функциональных руководителей, требовать от них кооперации, наказывать и награждать или по меньшей мере пойти и нажаловаться первому лицу на отсутствие сотрудничества. Непосредственным заказчиком серьезного проекта в такой ситуации может быть лишь первое лицо компании, поэтому менеджер проекта должен подчиняться ему напрямую.
Ключ к эффективности такого подхода – в правильности выбора менеджера. Это должен быть человек, не связанный ни с чьим «кланом», возможно, человек со стороны. Он должен быть «гонцом царя-батюшки» с одинаковым отношением ко всем «удельным князьям». Только тогда система заработает.
Система будет атаковать менеджера проекта, так как он в ней чужеродный, опасный элемент. А значит, ему важно получать поддержку со стороны первого лица, иметь полномочия.
При всех плюсах у такого подхода есть ряд ограничений. Проектами может стать лишь небольшое количество поручений руководителя. В фокусе внимания первое лицо может держать не более 5–7 проектов. Это необходимо учитывать при внедрении проектного подхода в вертикальных организациях.