Советы консультанта: Против дефицита

По мере выхода российской экономики из кризиса корпорации сталкиваются с серьезным ограничением, препятствующим их дальнейшему росту, – нехваткой квалифицированных кадров. В недавнем отчете Центра исследований стран с переходной экономикой (Center for Markets in Transition) кадровый дефицит назван одной из структурных проблем российской экономики. Стремясь облегчить эту ситуацию, в июле этого года Россия ввела упрощенную процедуру иммиграции для высококвалифицированных работников, чтобы увеличить приток зарубежных специалистов. Наша работа в России и других странах мира показывает, что существует три конкретных шага, способствующих созданию устойчивого кадрового резерва в долгосрочной перспективе.

Шаг первый: количественная оценка

Начинать следует с тщательного анализа текущей ситуации. Сколько талантливых руководителей у вас есть? Как быстро можно достичь их уровня? Какова текучесть кадров на руководящих должностях? Что будет влиять на эти факторы в будущем? Этот анализ может выполняться по регионам, бизнес-единицам или ключевым областям компетенции. Его результаты позволят сформулировать или подтвердить прогноз потребности в управленцах, а также выявить узкие места.

Руководству индийского подразделения компании Cisco стало понятно, что его стратегия формирования кадрового резерва должна включать более широкую экосистему специалистов. В нее были включены сотрудники компаний, использующих технологии Cisco, и студенты, изучающие ИТ. А это позволило Cisco уменьшить спрос на внутренних специалистов.

Анализ спроса должен быть не менее фундаментальным. Каким будет бизнес через год, три или пять лет? Какое количество руководителей потребуется в каждом подразделении или регионе и какими навыками они должны обладать? В период выхода из кризиса в некоторых бизнес-единицах и регионах будет отмечаться рост. Однако в других ситуация будет оставаться неизменной, и такие подразделения или регионы могут стать источником специалистов для тех, кто испытывает кадровый голод.

Шаг второй: оптимальное использование

Менее 25% из 760 руководителей, опрошенных Bain в 2008 г., выразили полное согласие с утверждением «наши лучшие специалисты занимают должности, на которых они создают наибольшую стоимость». Многие гендиректора признают, что даже задачи, критически важные для бизнеса, зачастую выполняются средними или слабыми сотрудниками. Процесс перевода наиболее эффективных сотрудников на ключевые роли, как правило, состоит из трех этапов. Во-первых, необходимо определить критически важные позиции. Какие должности в наибольшей степени влияют на эффективность бизнеса? Во-вторых, необходима строгая и реалистичная система оценки персонала. Работодателям важно знать, какой квалификацией они располагают. И наконец, в-третьих, следует способствовать перемещению сотрудников на должности, соответствующие уровню их квалификации. Это сложная задача. Непросто освободить специалистов от текущих обязанностей, непросто добиться баланса между стремлениями менеджеров и возможностями работодателя.

В пивоваренной компании SAB Miller талантливые специалисты находятся в распоряжении самих бизнес-единиц, а не корпоративного центра. Управляющий директор такой бизнес-единицы принимает окончательное решение о том, может ли конкретный специалист быть высвобожден и какую роль он может выполнять. Корпоративный центр, в свою очередь, тщательно оценивает управляющих директоров на основе оценки так называемого кадрового баланса: развивают ли менеджеры талантливых специалистов, назначают ли высокоэффективных сотрудников на должности, способствующие достижению корпоративных целей, или же лишь потребляют таланты, подготовленные другими бизнес-единицами.

Шаг третий: сокращение спроса

Сократить потребность в высококвалифицированных руководителях можно за счет упрощения организационных структур и преобразования должностей таким образом, чтобы квалификация менеджеров использовалась более эффективно. Мы установили, что компании, принимающие описанные выше меры, обычно отмечали изменение ситуации с кадровым дефицитом в руководстве в течение первых 6–18 месяцев. А в случаях, когда бизнес-план соответствует плану развития кадрового потенциала, вероятность успеха компании значительно повышается.